有很多管理者埋怨自己的员工没有生机，缺乏热情，甚至以为员工满足于现状，不思进取。但是，按马斯洛需求层次实际来看，兽性自身具有不时追求更高层次需求的愿望。当我们仔细去检视这些管理者在企业中实施的鼓舞手腕时，却发现：他们的鼓舞手腕并不片面。以下八种鼓舞形式应该为管理者同时运用，才干到达效果，否则，只靠一两种鼓舞形式发力，只能成就一时，不能成就永世。
所谓鼓舞，就是指激起员工在追求某种既定目的时的情愿水平。
目的鼓舞
行为学家以为：人的动机多来源于人的需求愿望，一种没有失掉满足的需求是激起动机的终点，也是惹起行为的关键。由于未失掉满足的需求会形成团体的内心紧张，从而招致团体采取某种行为来满足需求以解除或减轻其紧张水平。
目的鼓舞就是把企业的需求转化为员工的需求。为了解除这一需求给他带来的紧张，他会愈加努力地任务。在员工取得阶段性效果的时分，管理者还应当把效果反应给员工。反应可以使员工知道自己的努力水平能否足够，能否需求愈加努力，从而有助他们在完成阶段性目的之后进一步提高他们的目的。
运用目的鼓舞必需留意三点：
一是目的设置必需契合鼓舞对象的需求。即要把鼓舞对象的任务成就同其合理的取得希冀挂起钩来，使鼓舞对象表现出积极的目的性行为。
二是提出的目的一定要明白。比如：“本月销售支出要比上月有所增长”这样的目的就不如“本月销售支出要比上月增长１０%”这样的目的更有鼓舞作用。
三是设置的目的既要实在可行，又具有应战性。目的难度太大，让人望尘莫及；目的过低，影响人们的希冀值，难以催人奋进。无论目的客观上能否可以到达，只需员工客观以为目的不可到达，他们努力的水平就会降低。目的设定应当像树上的苹果那样，站在地下摘不到，但只需跳起来就能摘到。正确的做法应将久远目的分解为阶段目的。
物质鼓舞
所谓物质鼓舞，就是从满足人的物质需求动身，对物质利益关系停止调理，从而激起人的向上
动机并控制其行为的趋向。物质鼓舞多以加薪、减薪、奖金、罚款等方式出现，在目前社会经济条件下，物质鼓舞是鼓舞不可或缺的重要手腕，它对强化按劳取酬的分配准绳和调发开工的休息热情有很大的作用。
情感鼓舞
情感鼓舞既不是以物质利益为诱导，也不是以肉体理想为抚慰，而是指指导者与被指导者之间的以感情联络为手腕的鼓舞方式。每一团体都需求关心与体恤，一句亲切的问候，一番抚慰话语，都可成为鼓舞人们行为的动力。
运用情感鼓舞要留意情感的两重性：积极的情感可以增强者的生机，消极的情感可以削弱人的生机。
情感鼓舞主要是培育鼓舞对象的积极情感。其方式很多，如：沟通思想、排忧解难、慰劳家访、交往文娱、批判协助、共同休息、民主协商等。只需指导者真正关心体恤、尊重、保护鼓舞对象，经过感情交流充沛表现出“人情味”，他就会把你对他的真诚情感染作自愿接受你指导的自觉举动。
负鼓舞
依据美国心思学家斯金纳的鼓舞强化实际，可以把鼓舞行为分为正鼓舞与负鼓舞，也就是我们通常所说的奖惩鼓舞。所谓正鼓舞就是对集体的契合组织目的的希冀行为停止奖励，以使这种行为更多地出现，提高集体的积极性。所渭负鼓舞就是对集体的违犯组织目的的非希冀行为停止惩罚，以使这种行为不再发作，使集体积极性朝正确的目的方向转移。
在组织任务中，正鼓舞与负鼓舞都是必要而有效的，由于这两种方式的鼓舞效果不只会直接作用于团体，而且会直接地影响周围的集体与群体。经过树立正面的典范和反面的典型，扶正祛邪，构成一种良好的风范，就会发生有形的正面行为规范，比单调的教条和规则更直观、更详细、更明白，可以使整个群体的行为导向更积极，更富有生气。
差异鼓舞
人的需求包括：生理需求、平安需求、社会需求、尊重需求和自我完成需求等若干层次。当一种需求失掉满足之后，员工就会转向其他需求。由于每个员工的需求各不相反，对某团体有效的奖励措施能够对其他人就没有效果。管
理者应当针对员工的差异对他们停止一般化的奖励。比如：有的员工能够更希望失掉更高的工资，而另一些人也许并不在乎工资，而希望有自在的休假时间。又比如：对一些工资高的员工，添加工资的吸引力能够不如授予他“Ａ级业务员”的头衔吸引力大，由于这样可以使他觉得自己享有位置和遭到尊重。每团体都有自己的性情特质。员工的特性各不相反，他们从事的任务也应当有所区别。与员工特性相婚配的任务才干让员工感到满意、温馨。
公允鼓舞
公允鼓舞源出于美国心思学家亚当斯的公允实际。这种实际以为：下属的任务动机和积极性不只受自己相对报酬的影响，更重要的还受相对报酬的影响。下属总会把自己的贡献和报酬与一个和自己相等条件的人的贡献和报酬相比拟。当这种比值相等时，就会有公允感，就心境酣畅，积极性高涨；反之，就会招致不满，发生怨气和怨言，甚至出现消极怠工的行为。
运用公允鼓舞，要做到努力满足鼓舞对象的公允看法和公允要求。在理想社会中，不公允的现象较多。例如：由于地域、行业、单位、团体等条件的不同，加之制度和政策上的某些弊端，形成了人们在报酬上的较大差异，并因此引发了一些矛盾。
公允鼓舞，就应积极增加和消弭不公允现象，但正确的做法不是搞相对平均主义，而是指导者要做到公允处事、公允待人，不搞好恶论人，亲者厚、疏者薄。如对鼓舞对象的分配、晋级、奖励、运用等方面，要力争做到公正合理，人人心境酣畅。
信任鼓舞
信任鼓舞就是指导者要充沛置信下属，放手让其在职权范围内独立地处置效果，使其有职有权，发明性地做好任务。古人说“疑则勿任，任则勿疑”。现代指导活动中的用人不疑，更是重要用人准绳。
运用信任鼓舞，要留意三点：
一是用人不疑的对象必需是德才兼备，在任务上能担忧放手的人才。对那种投机钻营的“奸臣”和伟大无能的“草包”，决不可轻信重用，否则贻误大业。
二是切忌轻信闲言碎语。理想社会上，有爱才荐才之士，也有妒才、诬
才之徒。指导者一定要头脑清醒，是非清楚，以免影响人才的智慧和发明性发扬。
三是授以权职之后，必需让其放手任务，不要横加干预，否则就谈不上真正的信任和授权。这样，才干让被任用者发生最佳心思，以鼓舞他们充沛发扬客观能举措用。
心智鼓舞
哈佛大学维廉·詹姆士研讨标明：在没有鼓舞措施下，下属普通仅能发扬任务才干的20%～30%，而当他遭到鼓舞后，其任务才干可以提升到80%～90%，所发扬的作用相当于鼓舞前的3到4倍。日本丰田公司采取鼓舞措施鼓舞员工提建议，结武断1983年一年，员工提了165万条建议，平均每人31条，它为公司带来900亿日元利润，相当于当年总利润的18%。
下属的潜能不被鼓舞，藏着就是无能。而下属的潜能对指导者来说是没有用的，指导者需求的是下属的效能，而不需求下属的潜能。因此指导者应将下属的潜能停止激起使之变成效能。
这种对心的鼓舞可以带来智力、智慧和发明力的开发，鼓舞心与鼓舞智要结合起来。