管理案例：华为转型

管理案例：华为转型
 经典举措：
　　1. 2004年7月28日，思科诉华为侵权官司以和解告终。这场诉讼就像一出为华为量身定做的活广告，在国际市场上默默无闻的“中国的华为”变成了“让思科畏惧的华为”，华为末尾真正在国际化的路途上高歌猛进。
　　2. 2004年2月，华为收买SUNDAY5.01%的股权，之前的2003年12月，华为已和SUNDAY签署了价值9亿港币的3G合同；5月31 日，华为用1000万元收买宏智科技在湖北、青海的BOSS项目及湖北、青海、新疆的BI项目的已签合同和全部知识产权。
　　3. 华为有关人士称，华为已树立投资控股、技术、移动通讯、培训、运用集成芯片和软件等六个部门，最终将树立八个部门。
　　4. 2004年11月12日，华为与汇丰等9家银行签署总值3.6亿美元存款协议，拟用这些资金加快开拓国际市场的步伐。
　　价值点：
　　华为——这家在国际企业中国际化触角最为宽广、深化的企业正在阅历庞大的蜕变，中国“土狼”正在退化为国际化的“狮子”！
　　“思科事情”不是中国企业第一次遇到国际知识产权诉讼纠纷，但以往，很少有中国企业能将此类官司打得如此淋漓尽致，何况是迎战一家来者不善的全球500 强企业！无畏的勇气和充沛的自信，是华为取得最终和解的决议性要素。这一点，值得一切中国企业学习！“思科事情”也使在中国商业文明、法律体系、游戏规则中生长起来的华为，从管理、技术、文明等方面不时修正自己，有了愈加开放、容纳的姿态，并和爱德曼、3COM等更多的国际同伴严密地勾搭在了一同——这也是一切盼望国际化的中国企业都必需要走的路途。
　　上市也是“国际化”的需求，它不但与华为的竞争优势亲密相关，而且是风险社会化的需求。拆分则是随同着各种上市努力出现的；并购、股市投资等外部增长方式的引进，可以大大提高扩张的效率和降低扩张的风险。不过，华为假设不尽快将剪不时、理还乱的股权结构理清，能够会成为其上市和进一步国际化的阻碍。