决胜新经济、挑战未来，企业不仅需要运用知识管理，更需要对知识管理。知识管理，既是一门关於知识创造与积累、知识共用与转移、知识解决与评估的科学，也是一种“利用组织的无形资産创造价值的艺术”（斯威比）。
在知识管理环境下，知识解决即成爲知识经济条件下企业运作的新模式。
模式的提出
长期市场运作告诉我们，企业一切价值的取得，都是其长期运作形成竞争强势的结果。换句话说，企业要想实现市场价值、取得经济效益，就必须形成自己的竞争强势。也就是说，通过对影响其成败的关键因素的所有优势资源进行充分合理的整合配置，以构建企业的竞争强势。而这种能力，就是企业的核心能力──核心竞争力。这是市场经济发展的逻辑与必然：企业要实现价值就必须构建竞争强势，要构建竞争强势就必须提高核心能力。我们将这种反映客观规律、应对市场变化、创造企业价值，并能持续发展的思维方式、运营机制和行爲模式，统称爲运作模式。
运作模式，反映的是一个企业价值实现的基本流程和内在逻辑。不仅告诉企业如何正确想与做，更着重於告诉企业如何持续均衡、正确地做正确的事。我们认爲，中国改革开放20多年来，尽管许多企业和企业家相比过去已很成功，但绝大部分不是“做对”的，而是“碰对”的。许多商业成就都带有机会主义的色彩，企业缺少可持续发展能力，更谈不上均衡发展。无论是理论界还是实业界，关於企业运作模式的描述有很多，而我们关注的是企业如何基於知识的思维方式与行爲模式。
於是，结合当前企业所处的外部环境及自身特点，我们提出：知识解决这一企业运作新模式。即，运用知识解决的原理和方法，遵循企业运作的内在逻辑与规律，在动态变化的环境中，从提高企业的核心能力到打造企业的竞争强势，直至实现企业的市场价值的全过程的可持续性运作模式。如下图所示：
核心能力―────→竞争强势―────→市场价值
战略性知识解决方式 竞争性知识解决方式 目的性知识解决方式
问题解决的必然
“问题解决”（problem solving），原本是心理学研究领域的一个老话题，而且不同的心理学流派有不同的观点。早期的行爲主义学派，把桑代克的猫逃出迷箱和动物学会走迷宫等这样一类条件反射行爲方式称爲问题解决；而後来的格式塔学派则认爲，问题是完形上的缺口，强调顿悟式的解决问题；直到1969年，美国心理学家奥苏伯尔与鲁滨逊提出一个具体的问题解决模式，即把问题解决分爲4阶段：1、呈现问题情境命题；2、明确问题目标与已知条件；3、填补空隙过程；4、解答之後的检验。至此，才使问题解决方式发展得较爲定型与完善。该模式不仅描述了问题解决的基本过程，并且着重说明了认知结构中各成分在问题解决过程中的作用，对我们研究知识解决的过程是颇有帮助的。
同时必须清楚，解决模式与解决方案是不同的。解决方案是对一定环境条件下、某一具体问题解决的个性化方法与措施，属於专案运作形式；二解决模式则是一种可重复、可复制、可更改的一般性问题的解决方式。解决模式是行爲过程，解决方案是行爲结果。一个是手段，一个是目的。
我们认爲，知识解决是以过去知识爲基础，通过新知识的创造、转移和共用来解决实际问题、实现市场价值的方式。是问题解决的一种特殊形式；是企业知识管理的基本实践内容，也是企业运作的重要模式。所以，知识解决模式是对组织内部的最佳实践与核心能力的积累和沈淀，是对专家过去经验与知识的总结与归纳，并形成结构性规范化描述的工具，以被人们广泛理解、接受和分享。它是各种个性化问题解决方案形成的基础和前提。其形成将大大减少人们重复劳动的时间，提高人们沟通的效率，降低资讯流动的成本，增加知识传递的带宽。
基本内容
知识解决的一般程式：
创设知识背景 创造新知识 转移新知识 共用新知识 实现新价值
这只是一个简化模型。
实际上，真正的知识解决过程远比这复杂得多，是一个不断循环往复、螺旋上升的过程。本着科学性
、实效性、系统性、可操作性的原则，力争通过规范、科学的包括知识解决流程等管理流程系统的建立，以期解决企业动态运行过程中的有效管理和控制问题，从而使企业按照知识解决模式高效、合理的运行。
具体来讲，1、在知识解决的过程中，总是伴随着新知识的産生、转移与共用。比如，驾驶员培训（师傅带徒弟）、顾问谘询（与客户共同探讨）、沙盘推演及类比学习（实战体验与分享）等；2、它是産品或服务提供商与客户共同创造价值的过程，正是这个过程，才伴随有新知识的産生、转移与共用；3、它不是黑箱运作。不同於其他解决方式只是简单的结果与结论提供，但易与数位解决、资讯解决和智慧解决等方式相混淆，更易与産品解决和简单的技术解决等方式相等同。比如，知识解决方式易与像网页设计、修理汽车、提供餐饮服务等这样一些知识含量较低，或知识转移程度较低的解决方式相混淆。
知识解决的研究内容，主要分爲程式性和原理性的。所谓程式性内容，指属於知识解决微观层面的，是关於其程式中实施操作技术的研究。比如，如何创设知识背景、创造新知识、转移新知识和共用新知识，以及如何实现新价值等。所谓原理性内容，指属於知识解决宏观层面的，是关於其模式中常用原理和方法研究，主要包括战略性知识解决方式、竞争性知识解决方式和目的性知识解决方式的研究等。
进一步说，1、战略性知识解决的研究，是以提高企业核心能力爲主要内容的。（1）组织知识与知识地图；（2）组织学习与组织智商；（3）专有知识和最佳实践；（4）客户知识与市场商机；（5）管理模式与知识创新。
2、竞争性知识解决的研究，是以打造企业竞争强势爲主要内容的。（1）知识联盟与并购融合；（2）全球化与本地化战略；（3）知识战略与技术系统；（4）实现知识价值链全面整合；（5）营造企业知识生态系统。
3、目的性知识解决的研究，是以实现企业市场价值爲主要内容的。（1）知识价值与市场价值；（2）知识资本与
商业智慧；（3）知识缺口与知识测评；（4）知识网路的价值实现；（5）知识经济的管理革命。
模式的运作
在以知识爲基础的新经济条件下，社会需要知识创造型企业与知识应用型企业，而这些知识型企业，更需要一个与之生存和发展相适应的知识生态环境。企业是社会组织的经济细胞，由於其盈利性的特点，决定了企业知识不是一般意义上的社会知识，而是力量或权力的象徵。企业知识是企业个性特质、思维模式、行爲模式及组织文化的总和。因此，用知识的方式解决知识的问题──知识解决，就成爲企业运作的重要模式。它是企业提升核心能力的源泉，是打造竞争强势的重要手段，是实现市场价值的关键要素。
知识解决几乎涉及企业运作的各个层面。凡是企业亟待解决的问题，我们都可以首先根据其问题的性质分爲3类：战略性、竞争性和目的性的问题。在此基础上做进一步细分：是核心能力问题，是竞争强势问题，还是价值实现问题。最後，根据问题的性质和特点，选择不同的知识解决方式，按照知识解决的程式和原理逐一实施知识解决。
一、核心能力管理：如何提高核心能力
如同诸多无形资産一样，核心竞争能力也存在管理问题，包括核心竞争能力的识别、造就、应用以及保护和巩固，直至核心刚性的消除等方面。西方近年兴起的企业能力理论对我们有所啓示。该理论认爲，企业内部能力是解释企业获得超额收益和保持企业竞争优势的关键性概念。能力与资源不同，资源是我们通常所说的生産要素，如资本设备、原材料、雇员技能、专利等。而能力，则是企业组合各种资源并引导它们爲特定生産目标服务的力量，如企业内部的规则和行爲规范、企业家经验、企业文化、企业声誉、企业内各单位之间的关系等。能力之所以形成企业的竞争优势，是因爲其关键在於它具有不同于资源的2个特徵：第一、能力是企业内部积累而形成的，不是通过市场获得的，因此，竞争对手无法得到；第二、能力産生於企业内人们相互的关系即工作网路中，而不是个人的
独立技能，因此竞争对手难以仿制。在企业中，这种独特的能力导致了企业的成功。
上世纪末，普拉哈拉德和哈默首次提出了企业核心能力的概念，认爲能爲企业带来超额利润的能力就是核心能力。这种核心能力不是一时的优势，而是一组最佳实践能力与组织知识的总和，能爲企业带来长期的战略利益，是企业可持续发展与持续竞争的基础与源泉。虽然它是一种优势资源，但拥有优势资源不等於具有核心能力，不能把企业的一些成功的关键因素当成核心能力。如经营许可证、特别购置权、地缘优势等，就不是企业的核心能力。
用麦肯锡的观点来看，所谓核心能力，是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合，具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平的能力。由洞察预见能力和前线执行能力构成。洞察预见能力主要来源於科学技术知识、独有的资料、産品的创造性、卓越的分析和推理能力等；前线执行能力産生於这样一种情形，即最终産品或服务的质量会因前线工作人员的工作质量而发生改变。
我们认爲，核心能力由核心技术、组织知识与运作能力所组成，创新是核心能力的中心与根本。它突破了波特以成本爲中心短期的産业战略选择，着力於长期的産业创新，是一种注重能力与技术的知识创新。正是由於核心能力是以知识的形式存在於企业的各项能力组合之中，因而具有“偷不去、拿不走”的特性，才使得它难以学习和模仿，难以复制与创造。由於核心能力的创造基本上是自主创新，因此其时间就长、难度就大。於是，通过利用战略性知识解决的方式，整合企业内外部知识与技术资源，以形成自己独创的技术和能力，是创造企业核心能力的惟一途径。亦即我们平常说的，完成企业组织知识的创造与积累。
我们认爲，企业可以通过运用战略性知识解决的方式，来提高核心竞争能力。因爲，我们长期对企业竞争优势的不断思考就会促使企业战略的形成，而创造企业竞争优势的行爲本身就是一种战略。凡是涉及核心能力的问题，都是企业长期发展的问题，当然
也是企业的战略问题。特别是用知识解决的观点来分析，就更是如此。爲此，我们特别建议：
1、对组织知识进行合理分类，从而降低管理成本，提高知识解决效率和效能；通过建立知识地图，迅速找到组织内员工的隐性知识并高效地实现其价值。
2、建立有效的组织学习机制和文化，转移与共用组织知识，不断提高企业的组织智商。
3、创建实践社区，营造知识文化氛围，通过对员工、流程及技术等多方面资讯的提炼与总结，获取员工的最佳实践经验与专有知识。
4、采用以知识爲基础的市场营销系统，通过研究消费者的行爲模式，将大量资料和实际经验有系统地整理成客户知识，以改善客户服务和回应市场，发现新的市场机会。
5、突破传统的管理观念和思维模式，充分认识企业的发展不再是依靠增加土地、资金和扩大规模，而是知识、技能、制度创新和管理创新。
二、竞争优势管理：如何打造竞争强势
只有核心竞争力才能形成竞争优势，这是我们一贯的传统认知。现在我们从KM角度看，核心竞争力应该是能够形成核心竞争强势的能力。如果只有优势就只能做领跑人，惟有强势才可以形成领军者，因爲市场竞争的现实告诉我们，有优势不等於就一定有强势，就像一些民营科技企业，虽然他们有拥许多人才、资源、技术、管理等方面的优势，但由於没有形成强势，因此就无法获得应有的市场利润，往往是带动了市场，最後又爲市场所消灭，先躯变先烈，印证了“长江後浪推前浪，前浪死在沙滩上”。如何打造企业的竞争强势以获得市场超额利润（强势利润），就成爲我们企业现在亟需解决的课题。
爲什麽国外的成功企业不是把主要精力放在做“优”上，而是立足做“强”？比如不单纯做技术领先，而是做技术标准。谁能成爲标准、规则的制定者，谁就是市场的强者，竞争的蠃家。达尔文的弱肉强食、适者生存，虽然指的是自然界的生态现实，但经济环境与经济活动其实同样是一个经济生态圈，WTO法则就是森林法则。强不在规模上、领先上
，更不在有形物上，而在於知识、学习和适应。所以，高科技不等於高利润，强势才等於高利润。强就是适，弱柔强适，所以弱肉强食。
做强的新理念是不再强调企业的规模经济，而是注重范围经济、体验经济；不谈生産规模，而是强调服务规模和知识规模。今天，企业可以暂时靠新科技维持竞争优势，但不可能永远形成竞争强势长期领先；只有依靠新知识，才能增加持续领先的可能性。艾伦 韦伯（Alen Webber）曾指出，“新经济的版图不在科技，亦非在晶片，或是全球电讯网路，而是在人的思想领域中”。惟有拥有知识的强势，才能形成竞争的强势。
知识解决不仅是一种管理工具，还是一个理念、一个战略、一种模式。其作用就是如何做强，增创优势，利用竞争性知识解决的方式做强、做大，是获得未来价值、强势利润的必由之路。美国微软就是用竞争强势获得巨大成功的，可以说它还没有一项技术、管理或是人才是世界上最领先的。但整合起来的竞争态势却是世界上最强的。因此，打造企业竞争强势是企业决战商场、决胜未来、创造新价值的重要内容，而KM则是实现这一运作的关键途径，知识解决又是知识管理的主要手段与实践模式。
我们认爲，企业可以通过竞争性知识解决的方式，打造企业竞争强势。爲此，我们特别建议：
1、通过知识联盟与并购融合，即通过企业间专业能力的相互学习，取长补短，相得益彰，使本企业和其他企业的专业能力相结合而创造出新的交叉知识，从而形成合作开发、研制、技术转移的集约型发展模式。
2、在全球化与本地化战略的基础上，建立小型、本地化、专业化的业务单元，专心做好每一件事；让员工能在工作中充满热情并集中精力，面对各种环境灵活应变。
3、编码模式与个人化模式相结合，引入合适的知识战略与技术系统，以实现组织学习、知识创造、知识转移与知识共用。
4、以市场爲导向、以效益爲目标，实现知识价值链的全面整合。
5、营造企业的知识生态系统，在组织内部建立一
系列行爲准则和激励体制，逐步形成适应知识管理的文化及行爲模式。
三、市场价值管理：如何形成市场价值
据介绍，上世纪末的最後10年，是美国学生在世界基础科学大奖赛中考分最差的10年。在各项世界级数学、物理竞赛中，美国差不多都排到了倒数第一和第二名的位置，但也是美国知识企业风起云涌、英雄倍出的10年，还是美国资讯産业发展最快的10年。相反，中国学生虽然拿了很多奖，但在如何应用知识创造价值和推动经济的发展上，在知识的更新处理、价值化管理方面，中国做得还很不够，更多的只是充当了知识的容器。着名物理学家杨振宁先生曾提醒过中国的大学生，要学会当知识的运行高手，做知识的加速器，而非知识的容器。当今，越来越多的全球性企业在着力适应环境变化的同时，已经开始关注：如何从组织的内外部中识别和获取有用知识，如何将其转化爲技能和能力，特别是如何爲实现组织的整体目标而存储、转移、分配和使用这些知识。从上个世纪的中後期开始，世界産业结构已经由以制造爲基础的生産体系转型，逐步转变爲一个以知识、智慧及技术爲基础的价值体系。如何实现这种知识价值链的全面整合呢？
从组织知识的重要程度来分析，其知识的纵向价值链是沿着一条更接近於行动的方向整合而成的，从资料、资讯、知识到智慧。但从其横断面来看，它又是一个知识的横向价值关系的整合，从个人知识、群体知识、组织知识到商业智慧，这样所形成的是一个组织的知识价值面。此外，作爲一个组织，它还更应关注它与其环境所构成的知识生态系统。正确认识企业在这个知识生态系统中的生态位元，并据此进行多维、多层、多向的知识整合，才能形成一个空间价值体，从而打造企业真正的竞争强势，实现企业的市场价值。
过去，企业所追求的是市场占有率，而不是客户心占有度，其经营目标都是集中力量扩大自己的市场份额，争做本行业的老大或老二。事实证明，这种单一靠扩大市场占有份额的方法并不能提高企业的市场价值份
额，实现企业的市场价值。例如：1986年IBM凭藉自己的核心能力从研发生産到销售都是自主设计自力销售，的确在资讯技术行业的价值中占到了50%。然而10年後的1996年，IBM通过拥有这一优势仍然占有很大的市场份额，但在资讯技术行业的市场价值却落後到15%。相反，微软、英代尔等公司尽管相比 IBM的市场占有率规模小得多，但却占有了很高的市场价值份额，最大程度地实现了市场价值。运用目的性知识解决的方式，是获得企业短期与长期、有形与无形的市场价值的重要手段与途径。
我们认爲，企业可以通过目的性知识解决的方式，来实现企业市场价值。爲此，我们特别建议：
1、把知识作爲收入分配的重要因素，调动和利用企业的智力资源，把知识价值不断变现爲市场价值。
2、不仅要拥有知识，还要学会使用知识。要不断地开发以知识爲基础的智力资本，提高组织的商业智慧。
3、缩小知识流动的差距，减少知识利用中的障碍，通过知识缺口分析与知识测评，捕捉机会，寻找新的发展思路。
4、加强陈述性知识和程式性知识的紧密联系，增加知识网路的多维性与开放性，使企业知识网路不断充实和优化，通过企业知识解决的实际运作，以完成知识网路的价值实现。
5、以持续成长作爲管理目标，以知识管理作爲管理主题，积极推动“知识被应用於知识本身”的知识经济的管理革命。
总之，值得注意的是，大凡每个新生事物的出现成长都是历尽周折的：一开始，人们都是拒不接受，甚至遭到一片责难；接着，当人们逐渐认识其价值但还未加以证实的时候，又会以不切实际、存在风险爲由拒绝实施推广；最後，在人们终於完全理解之後，它又失去了本来的意义，一个战略机会最终变成一个战略必须，人爲地增大了企业运作的成本和风险。正因如此，我们希望，要决胜新经济、挑战新未来，企业不仅需要运用知识管理，更需要用对知识管理。因爲，知识解决，必将成爲知识经济条件下企业运作的主要模式。