美国明尼苏达矿业制造公司，因英文名称头三个单词以M开头，所以简称爲3M公司。3M公司以其爲员工提供创新的环境而着称，视革?懫涑沙さ姆绞剑有庐b品爲生命。公司的目标是：每年销售量的30％从前4年研制的産品中取得。每年，3M公司都要开发200多种新産品。它那传奇般的注重创新的精神已使3M公司连续多年成爲美国最受人慕的企业之一。在过去15年中，着名的《财富》杂志每年都出版一份美国企业排行榜，其中有10年3M公司均名列前10名。面对知识经济的挑战，3M公司的知识创新实践，爲企业提供了不可多得的范例。
创新的文化
新産品不是自然诞生的。3M公司的知识创新秘诀之一就是努力创造一个有助於创新的内部环境，它不但包括硬性的研发投入，如公司通常要投资约7％的年销售额用於産品研究和开发，这相当於一般公司的二倍，更重要的是建立有利於创新的企业文化。
公司文化突出表现爲鼓励创新的企业精神。3M公司的核心的价值观：坚持不懈，从失败中学习，好奇心，耐心，事必躬亲的管理风格，个人主观能动性，合作小组，发挥好主意的威力。英雄：公司的创新英雄向员工们证明，在3M宣传新思想、开创新産业是完全可能取得成功的，而如果你成功了，你就会得到承认和奖励。自由：员工不仅可以自由表达自己的观点，而且能得到公司的鼓励和支援。坚韧：当管理人员对一个主意或计划说“不”时，员工就明白他们的真正意思，那就是，从现在看来，公司还不能接受这个主意。回去看看能不能找到一个可以让人接受的方法。
对於一个以知识创?懮嬉劳械墓径裕?M公司知道，有强烈的创新意识和创新精神的知识员工是实现公司价值的最大资源，是3M赖以达到目标的主要工具。因此，3M的管理人员相信，建立有利於创新的文化氛围是非常重要的。主要是：
尊重个人的尊严和价值，鼓励员工各施所长，提供一个公平的、有挑战性的、没有偏见的、大家分工协作式的工作环境。尊重个人
权利，经常与员工进行坦率的交流。主管和经理要对手下员工的表现与发展负责。鼓励员工发挥主观能动性，爲其提供创新方面的指导与自由。冒险与创新是公司发展的必然要求，要在诚实与相互尊重的气氛中给予鼓励和支援。
知识的交流在知识共用中相当重要，它将知识传送出去并且反馈回来，加强了知识在组织内部的流动。资讯技术的采用爲这个环节的实施提供了便利条件，尤其是电脑网路技术的应用。知识交流也需要来自公司高级管理层的重视。它要求公司的管理层把集体知识共用和创新视爲蠃得公司竞争优势的支柱。如果员工们爲了保住自己的工作而隐瞒资讯，如果公司所采取的安全措施和公司文化常常是爲了鼓励保密而非知识公开共用，那麽将对公司构成巨大的挑战。对於那些想从员工中得到最大效益的3M管理人员来说，一个可靠的方法就是交流。3M公司的集体协作气氛、经常性联络制度和员工们的主动精神，意味着交流可以在不经意之间发生。人们会出乎意料地把资讯和主张汇集在一起。与国内外同行间的长期友谊和组织关系成爲关键资讯来源的高速路径。公司每天都会産生各种各样的新思想和新技术，让大家聚在一起通常会産生意想不到的效果。在公司规模还不大的时候，实验室主任便在每星期五的下午召集员工坐在一起大家边喝咖啡边演示自己的研究计划。现在， 3M在全美和世界各地设有上百个分公司，因此要大家坐在一起进行交流已经不是那麽容易了。管理人员通过各种会议、跨学科小组、电脑网路和资料库等等方式将大家聚集在一起。
技术论坛就是3M的创新活动的知识共用平台，是一个具有管理框架的大型志愿者组织，成员有数千人，每天都有各种活动。技术论坛的成立，目的是在鼓励资讯的自由交换，爲研究人员相互交流心得和解决疑难问题创造条件。是公司员工相互联络的一种方式。技术论坛下设分会、各委员会。分会主要讨论技术问题，包括诸如物理分会、生活科学分会和産品设计分会。技术论坛委员会负责组织各种活动、教育和交流
事务。公司对外委员会负责3M员工与其他公司人员进行交流的活动。这个组织还通过公司内部的电视系统向全美各地的分部传送活动情况。交流委员会则向技术论坛成员定期分发公司的业务通讯。员工在这些相互信任的气氛中交流受益无穷，这是一种文化、一种氛围。然而，更重要的是要培养一种环境，在这种环境中，员工可以与其他部门的人自由组合，同时每个人都愿意与他人共用自己所掌握的资讯与知识。
创新的机制
通过正确的人员安置、定位和发展提高员工的个人能力。公司发展既是员工的责任，也是各级主管的责任。提供公平的个人发展的机会，对表现优秀的员工给予公平合理的奖励。个人表现按照客观标准进行衡量，并给予适当的承认与补偿。3M公司鼓励每一个人开发新産品，公司有名的“15％规则”允许每个技术人员至多可用15％的时间来“干私活”，即搞个人感兴趣的工作方案，不管这些方案是否直接有利於公司。当産生一个有希望的构思时，3M公司会组织一个由该构思的开发者以及来自生産、销售、营销和法律部门的志愿者组成的风险小组。该小组培育産品，并保护它免受公司苛刻的调查。小组成员始终和産品呆在一起直到它成功或失败，然後回到各自原先的岗位上。有些风险小组在使一个构思成功之前尝试了3次或4次。每年，3M公司都会把“进步奖”授予那些新産品开发後3年内在美国销售额达200多万美元，或者在全世界销售达400万的风险小组。
组织结构上采取不断分化出新分部的分散经营形式，而不沿用一般的榘阵型组织结构。组织新事业开拓组或专案工作组，人员来自各个专业，且全是自愿。提供经营保证和按酬创新，只要谁有新主意，他可以在公司任何一个分部求助资金。新産品搞出来了，不仅是薪金，还包括晋升。比如开始创新时是一位元基础工程师，当他创造的産品进入市场，他就变成了一位元元産品工程师，当産品销售额达到100万美元，他的职称、薪金都变了。当销售额达到2000万美元时，他已成了“
産品系列工程经理”。在达到5000万美元时，就成立一个独立産品部门，他也成了部门的开发经理。
提倡员工勇於革新。只要是发明新産品，不会受到上级任何干预。同时，允许有失败，鼓励员工坚持到底。公司宗旨中明确提出：决不可扼杀任何有关新産品的设想。在公司上下努力养成以自主、革新、个人主动性和创造性爲核心的价值观。这是因爲，3M公司知道爲了获得最大的成功，它必须尝试成千上万种新産品构思。把错误和失败当作是创造和革新的正常组成部分。事实上，它的哲学似乎成了“如果你不犯错，你可能不在做任何事情。”但正如後来的事实所表明的，许多“大错误”都成爲3M公司最成功的一些産品。3M公司的老职员很爱讲一个化学家的故事──她偶尔把一种新化学混合物溅到网球鞋上，几天之後，她注意到溅有化学混合物的鞋面部分不会变脏，该化学混合物後来成爲斯可佳牌(Scotchgard)织物保护剂。
创新的管理
在3M，人们时刻都可以听到谈论创新问题3M的正式宣言，就是要成爲“世界上最具有创新力的公司”，3M对创新的基本解释既醒目又简单。创新就是：新思想 +能够带来改进或利润的行动。在他们看来，创新不仅仅是一种新的思想，而是一种得到实行并産生实际效果的思想。创新不是刻意得来的，3M公司证明了一件事，那就是当公司愈是刻意要创新时反而愈是不如其他公司。利贴便条是在一连串意外中诞生，并不是依循精密的计划而来，每次意外的发生都是因爲某个人可以完全独立从事非公司指定的工作，但同时也履行了对公司的正式义务。发明者往往比管理者有更多的空间，可以表达自我。
3M极有威望的研究带头人科因称，公司的管理哲学是一种“逆向战略计划法”。3M并没有先将重点放在一个特定的工业部门、市场或産品应用上，然後再开发已经成熟的相关技术，而是先从一个核心技术的分支开始，然後再爲这种技术寻找可以应用的市场，从而开创出一种新的産业。是一种“先有解决问题的办法後
有问题”的创新模式。研究人员通常都是先解决技术问题，然後再考虑这种技术可以用在什麽地方。3M的首席执行官德西蒙说：创新给我们指示方向，而不是我们给创新指示方向。3M试图通过一种类似温室一样的、允许分支技术自己发展的公司文化来支援研究活动。3M有时在自然创新方面非常有耐心，明白一种新技术要想结出果实，可能会需要许多年的时间，因爲过去公司研制最成功的技术也曾经走进过死胡同。
3M把创新分爲三个主要阶段：涂鸦式创新、设计式创新和指导下的创新。这些阶段从大到小呈漏斗状。首先是创新的大胆初步设想得到一致的认可和赞许，逐渐演变更加深入和集中的努力。在整个过程中，实现衆人支援与专人负责之间的平衡，并按照不同阶段逐步增加人力和资金的投入。约束随着阶段的进展而逐渐增强，到了最终阶段，方法和落实要根据经营策略和市场状况来决定。
在具体实施中，公司坚持了以下管理策略。①弹性目标原则。弹性目标是培养创新的一种管理工具，方法就是制定雄心勃勃的但要切合实际的目标。3M公司制定的目标数量并不多，其中有几个与财政收支状况有关。然而，还一个目标就是专门用於加大创新步伐的，每年销售额中至少应该有30％来自於过去4年中所发明的産品。②视而不见原则。3M公司的管理人员必须要有一定的容忍能力，因爲即使你屡次想要取消明显是不切实际的研究计划，研究人员也可能会顽固地坚持己见。③ 授权原则。授权是在员工已做好创新的思想准备之後让他们开始工作，但创新主要还要靠他们自身的动力。当他们在发明创造时，公司就要及时给予帮助。这的技巧在於如何才能不破坏他们这种内在的动力。