真正基于客户的产品研发
仔细地观察一下顾客是如何使用您的产品以及竞争对手的产品的；倾听他们所有关于那些产品的说法。然后将你看到和听到的转换成顾客需求，最终转入产品设计中。
L.L.Bean公司位于美国缅因州，是美国最大的生产和销售户外运动装备的企业。L.L.Bean公司一直奉行“优质产品，合理利润，善待客户，最终赢得客户忠诚”的价值观。目前公司产品达300余种，总资产超过10亿美元，持续30多年年增长率超过20%。为顾客着想始终主导着该公司的行为，遵循顾客的意见进行新产品开发更是一个著名的哈佛经典案例。
过程一：了解顾客的真实感受
公司由不同部门人员组成的产品开发小组，首先将产品开发的过程列出详细的计划。小组将了解顾客需求作为第一个重要的工作。大家讨论确定：应该向真正有大量类似产品使用经历的顾客去征求意见，了解情况。这些顾客是根据他们的户外活动经历（使用产品次数）和其坦率程度挑选出来的。选定对象以后，产品开发小组成员每两人一组分头出发，对这些顾客进行访谈。
每支面谈队伍将会使用广泛的、开放式问题来探究户外活动者的世界，目的是想知道各种户外活动的环境到底是什么样子。比如：针对公司的狩猎靴，产品开发小组就要选定那些经常狩猎的人，设计一些问题，使其能够详细描述狩猎活动的感觉和环境，进而了解顾客对狩猎靴的感觉和希望。
在访谈过程中，访谈者的工作就是要用一种非引导的方法来提出开放性的问题：“你能给我讲述一下最近狩猎的一次经历、一个故事吗？”“告诉我你最好的狩猎故事，它是怎样的经历？”然后是非常安静地听顾客尽情讲述。两人小组的另外一位负责一字一句的记录，不加过滤，不做猜测。当结束一次面谈的时候，小组努力尽快详细回顾并整理面谈内容，找出那些关键的印象深刻的描述。这样访谈约20位狩猎者，产品开发小组便获得了丰富的资料。
过程二：转化为产
品需求和设计思想
所有的面谈结束，整个开发团队进入隔离阶段，集中精力研究顾客需求。由于收集了丰富的材料，队员们在白板上贴了数百个即时贴的便条，每个便条都是一个需求陈述。他们必须将所有的这些需求浓缩成更加易于管理、便于利用的需求数目。毕竟太多的需求可能导致产品无法设计出来。团队采取投票的方法将需求按重要性排列，在他们认为是最重要的需求上做标志。几个回合的投票逐渐地减少需求的数目。大家在归纳需求组的过程中并不相互讨论，这就迫使队员对自己所想不到的一些相互关联的问题进行思考。通过大量细致的工作，团队将每组的内容转化为一个陈述。这个流程进一步将需求的数目减少到大约12个。
三天封闭会议结束的时候，开发团队开发出了一份列有最终顾客需求的总结报告。这个总结仔细描述了各种顾客需求是如何从顾客的实际生活或者需要中提炼出来的，是对顾客世界的需求的共识，并将指导团队对新狩猎长靴的设计，促进团队的相互合作和相互理解。最终产品开发团队成员几乎形成了共同的产品轮廓特征。
此后是将需求转化为设计思想的过程，头脑风暴会议是主要的讨论形式。在召开一系列的头脑风暴会议时，这份报告就成为寻求解决方案的参考手册。大家纷纷展开自己的想象力和创造力，提出一份列有各种疯狂主意的清单。比如：“在靴子里装一个动物气味的发散装置，每走一步都会散发出一点点气味”等等。各种疯狂的主意中能得到产品最具创新变化的核心思想。这样反复讨论，新产品的原形基本呈现，包含了许多设计者们起初完全没有想到的产品特征。
过程三：对新产品测试
这种新的狩猎长靴设计原型生产出来后，被送往所有L.L.Bean公司希望改进其产品的地方——即顾客，在产品最终要使用的环境中进行实际测试。为保证开发人员能够近距离地看到和听到这些顾客的意见，L.L.Bean会安排一次实地旅行。测试人把L.L.Bean公司的产品与他们竞
争者的产品在每一个特点上进行比较。会议的第一天花费在一次精力充沛的徒步旅行上，按每个人所穿的靴子的尺寸进行分组，每个人的包里都有两到三双靴子，几乎每个小时都要更换所穿的靴子产品，有自己生产的也有竞争对手生产的。大家在各种环境里试验，及时记下对适应性、稳定性的评价。经过几个月的试用，公司获得了所有的改进建议。
在产品上市时的目录介绍中，公司能够通过测试期间的照片来说明种种问题，在推广产品时也可以宣传整个测试过程，能够获得顾客的信赖。该种类型靴子在市场中已获得认可，供不应求。