价值链管理终端体系控制新产品研发

价值链管理终端体系控制新产品研发我国电信运营企业在过去的几年中一直保持着良好的增长势头。不久前，中国移动在纽约股市市值跃居第一，而中国电信、中国网通、中国联通在国际电信领域的影响力与日俱增。但不可否认的是，我国电信运营企业在高速发展过程中，仍然暴露出很多弱点，尽管在规模与发展数字上，我们已经走在前列，但在商业化运作方面，六大运营商与世界顶级电信运营企业还有很大的差距。本文将从合作价值链管控、终端体系掌控、新产品研发等涉及商业规划设计这三方面对这一问题进行探讨。 

合作价值链管控 

    随着电信业的飞速发展，电信运营业已经不能再靠运营商的单打独斗来实现竞争力的有效提升。传统电信行业简单的价值管控架构在新业务与日倍增的今天已经完全不适应了，针对用户日益增长的需求，电信运营业的价值链模式将会发生翻天覆地的变化。 

    目前国内电信运营企业在合作价值链上积极地探索，中国移动的移动梦网、中国电信的互联星空、中国联通的联通在信都在不同程度上增强了企业与业务合作伙伴之间的业务联系与合作。在合作的过程中，建立相应的商务模式，以中国移动的移动梦网模式为例，现有的合作分成模式共分为15∶85、30∶70、50∶50等三种。建立了以上合作商务模式，可以有效地对合作伙伴进行管理。 

    但相比日本NTT的合作体系架构，国内的电信运营企业还有很远的路要走。NTT的合作体系非常规范，基本上是一个封闭的体系，体系中基本上已经不存在SP这样的角色，仅仅有CP，它将所有的CP分为两大类，即官方网站和非官方网站。官方网站和非官方网站在众多领域享受区别对待： 

    得益于I-MODE良好的利润分成模式，NTT信息内容网站已经从最初的67家网站发展到现在的约4000多个官方站点和8万多个非官方站点。  

    最近各大运营商也在对违规SP、CP进行处罚，针对SP、CP的监管力度也逐渐增强，但这种负向的激励是否能像增强合作伙
伴收入这样的正向激励那样更加有效，还值得进一步推敲。 

终端体系掌控 

    国内的终端市场是一个非常不规范的市场，终端制式差别很大，运营商对终端价值链的掌控力度很弱，运营商开发一款增值业务，囿于终端的不支持，很多时候使得增值业务的推广失去先机；终端和运营商的业务捆绑程度很弱，丰富的终端市场给终端厂商带来巨大的收益，但给运营商带来的收益却微乎其微；国内的终端制式混乱，甚至不同的终端之间无法互通，运营商需要针对不同的终端设计不同的应用。缺乏统一的终端标准已经掣肘运营商新业务大面积的推广。 

    虽然中国移动和中国联通都已经开始了自身的定制终端工作，但是他们的定制终端工作还处于初级阶段，中国联通的定制终端策略主要是通过低端机的集采，扩大增量市场用户的占有；中国移动的定制终端策略主要是通过积分兑换手机的方式吸引客户在网，目前的终端管理工作还没有上升到制定终端标准、建立终端规范这一层次。 

    相比起国际知名运营商的定制终端政策，国内运营商还有很多可以借鉴：首先，他们对终端进行深度定制，在终端产品设计、开发、销售、品牌推广上都处于绝对的控制地位，终端上不会再展现终端厂商的商标；其次，他们不仅为手机终端制造商提供具体的业务平台标准，甚至还参与了手机芯片的制造过程，以此来协助提升手机性能，降低手机成本，并在全球快速发展的终端市场上谋得利益；第三，他们手机的界面以及操作系统基本上达到统一。 

    海外不少移动运营商都是先设计好支持新业务的终端，然后向终端厂商提出订做，再将服务和终端一同打包销售，终端厂商在整个价值链中仅仅充当一个终端代工的厂家而已。 

    与国外先进的运营商相比，国内运营商数据业务在终端界面的设计、画面的大小、颜色的搭配、文图的组合上都显得落后，给客户较差的感知。这需要运营商与终端厂商、内容开发商进行沟通，达成共识，统一标准，包括按键、屏幕上的功能菜单、屏幕大小都统一起来，从而使后台的内
容制作很方便，进而提升客户的感知度。移动运营商对终端的研发实力不足，在手机性能和功能方面没有进行专项研究，从而造成手机技术规范不足，尚不具备整合终端价值链的技术能力。 

    因此，不难发现，只有在牢牢地掌控价值链上终端这一关键环节，才能为新业务发展开辟便捷的通道。 

新产品研发 

    国内电信运营企业的新产品研发大部分还都局限在专门的技术团队之中，更多是由设备厂商为主要的发起方，开发出来新产品平台，由运营商进行包装组合之后再向用户进行销售，但这样的模式会出现很大的弊端。作为设备厂商的产品开发更多是在封闭的环境中进行，开发出来的产品在技术实现上没有问题，但与普通消费者的应用和关注却很可能相去甚远。 

    与国内电信产品开发理念不同，一些国际运营商更注重将贴近用户的感受融入进新产品的研发之中。比如I-Mode的创始人松永真理女士只是一位杂志社的主编，但就是这样一个电信业的“外行”却带领她的团队创造出非常成功的I-Mode，使得这一产品成了日本自随身听问世以来最成功的消费商品，用户可以通过i-mode与任何东西连接，从电子邮件、餐馆指南到移动电话上的互动游戏。 

    在转型之后收获更多真金白银的德国电信、法国电信、AT&T等大牌运营商，他们的开发团队深深懂得服务和技术的关系。他们认为新业务提供的主要是服务，而不是技术，技术是作为工具、作为手段、作为支撑，而不是最终的目的。最好的技术本身是为了给用户提供更多体验业务时的快感。 

    相比起来，国内的电信产品开发基本上还是沿袭着以技术为统领，这样的境况，在竞争如此激烈的用户争夺中一定要加以改善。建立用户消费倾向的开发团队，拥有技术、游戏、娱乐、媒体等各领域的专业人员，通过更加贴近客户应用研究，才能开发出更贴近客户应用的新产品。 

    事实上，价值链管理、终端体系控制、新产品研发仅是我们挑选出来的重点话题。在具体的商业化运作方面，运营商显然还有许多路要走，一份详尽科学的对自身发展的“规划书”，是运营商软性竞争力方面最缺的一个要素。