目标管理是1954年，管理大师彼得·德鲁克提出的，目前已被企业管理广泛运用。
从字面上理解目标管理，就是根据组织发展的总目标，确定公司级年度目标，然后通过对公司经营目标、管理目标的逐级分解，在企业内部建立起层层支撑的目标体系和关键业绩指标体系，为企业的每一位员工指明清晰的工作方向，为企业实施考核提供了依据，使得公司上下朝着共同的方向努力。
从实际运用目标管理，就是把经理人的工作由控制下属变成与下属一起设定客观标准和目标，让他们靠自己的积极性去完成。这些共同认可的衡量标准，促使被管理者用目标(续致信网上一页内容)和自我控制来进行自我管理，而不是由外人来评估和控制。
然而大多企业在推行目标管理与绩效考核时，由于管理者对这一有效的管理工具认识不足、被管理者对于目标管理的实质与意义也存在认知上的误区。
目标管理误区一：目标能低就不高，目标能软就不硬
目标一般是主管安排任务，下属设定。很多下属在订目标时，事先琢磨主管的心思，主管喜欢什么，他能接受的目标标准是什么，然后开始“下药”。不是以公司的要求和期望去制定自己的标准，而是尽可能贴近主管所能接受的最低限度，而且“能用软性标准设置就避免量化”，以便给自己日后的考核评估的基础，以免自己受“委曲”。
目标管理误区二：简单易做的目标权重大
下属完成自己的目标设置后，继续在权重设置上做文章。权重设置不是根据每项目标对公司的贡献大小，而是先看目标达成的难易程度，然后由难到易，将权重由小到大赋值。这样做的目的也无非是为了能够在考核评估时得个高分。
目标管理误区三：细拆工作，制造工作繁忙的景象
有的员工在目标设置时，对WBS和工作流程研究得很深透，本来只有一项目标，可他要么横着拆，搞一个项目工作包分解，一下分出五六项任务；要么按流程纵向切割，一
下子整出好几个“里程碑”。然后，在主管与之交流之前事先准备好说词，只要第一次能“过关”，以后的日子就好说了。
目标管理误区四：只要做了的工作，月末一律写进临时目标
企业是在外部多变的环境中发展的，因此，主管难免会在日常工作中安排下属做一些临时性工作，主管可能没有注意记录工作安排，员工却已经记录下来了，在月底盘点评估时，主管可能忘记了下属所做的临时性工作，而下属却把主管安排给自己的工作不管占用自己时间、精力多少，只要是做过的一股脑儿全部写到了自己的临时目标上。目的就是要让主管看了以后心慈手软，出于“没有功劳也有苦劳”的同情心，再赢取一个获得奖励机会。