如何做好团队目的管理？
传统的目的是由最高管理者设定，然后分解成子目的落实到组织的各个层面上，是一种由下级给下级规则目的的单向进程，在很大水平上，这样设定的目的是非操作性的，由于下级只是主动地接受目的，由于缺乏沟通，在每个层面上，管理者都会加上一些自己的了解，甚至是用成见对目的的解释。结果是，目的在自上而下的分解进程中，丧失了它的明晰性与分歧性，甚至目的的主动接受者经常怨声载道，嫌目的不合理，任务热情下降，如此种种，直接招致执行力缺乏。
要克制这一难题，TY企业基于Y实际假定，以为员工是情愿承当责任的，情愿做出贡献的，情愿有所成就的，针对特定环境特点，构成一套有自己特点的下级与下属共同决议详细的绩效目的，并且控制反省目的完成停顿状况的一套目的管理体系，它可以概括为：三个阶段、四个环节和九项主要任务：
三个阶段：方案（含总结）、执行、反省
四个环节：目确实定、目的分解、目的实施和目的评价
九项任务：方案阶段有三项任务即论证决策、协商分解、定责授权；执行阶段包括监视咨询、反应指点、调理平衡；反省阶段包括考评结果、实施奖惩、总结阅历。
目的分解
1、预告阶段充沛沟通
在每一期末，团队队员做上期任务总结，总结的内容主要以上期的销量目的及单项产品达成状况、竞品资讯反应，市场状况等做一个综述，关键的是找出上期任务中的效果，总结出所取得的成就，初步方案下期的任务内容及任务重点。同时，团队主管就整个团队的业绩达成状况做相似的报告，并且对全公司的销售情考槌加以说明。
经过充沛的交流，公司上下层均能对环境有更充沛的了解，在最大水平上消弭信息不对称的现象，这是上下级之间相互了解、相互协调的前提条件。
总结之后，团队主管与其他有关指导一同共同协商，选择和确定自己团队的业绩目的，管理层在制定目的时依据所掌握的信息，并思索其他要素，如以往数据、
行业趋向、竞争、特殊事情等外外部环境要素，运用SWOT剖析，BCG矩阵，回归剖析等迷信的方法和工具停止剖析，最后制定希冀程渡过度的，可行性较高的团队目的。
与此同时，每个团队成员结合从团体的总结与团队全体、公司的总结，重新剖析自己区域的市场的时机点与要挟点，其意义在于让员工了解公司的运营目的，以及公司的运营状况的基础上，将自我目的与公司远景开展规划协调分歧，在以后的任务中有明白的方向感。
2、目的的初步分解
目的的分解进程遵照参与决策的方式，由上而下结合由下而上地共同参与目的的选择，并对如何完成目的达成分歧意见。
假定团队的本期目的与上期添加了20%，在团队会议上，每个团队队员首先将自己上期目的乘以120%作为基准目的，然后每个队员可适当添加或增加业绩量来确定自己的目的。在目的分解的进程中，有时主管事前不发布目的，运用招标的方式自定目的，失掉的团体目的总和往往比指定的团队目的还要高。
每个队员必需论证增减的缘由，关于要求增加的，提出他自己区域市场的困难，并就此提出他的处置方法；关于要求添加的，要与大家分享他是如何来寻觅新的业绩支撑点的。
在目的制定的进程中，也是相互学习与阅历交流的进程，优秀的业务可针对“困难户”的效果提出一些实在可行的方案以供参考，这些“困难户”也可学习优秀业务的操作手法和成功运营思绪。
参与决策的主要优点是可以诱导团体设立更困难的目的，假设目的难到足以使团体发扬出他的潜能，则此方法最有效，参与是经过增强团体的勇气而对绩效发生积极的影响。经过参与决策的方法，很大水平上鼓舞了员工的士气，他们普遍对本中选择的目的很满意，也充溢了决计，由于他们是在自动地应战自我设定的目的，这关于目的的完成打下了良好的基础。
3、树立与之顺应的企业文明
如何保证参与决策的效果？树立与之顺应的企业文明，对员工的满意度的提高和
士气的鼓舞，从文明气氛与制度下去保证目的分解效果成为了不可或缺的一环。
首先，力争在团队外部甚至全公司上下构成一种勇于应战，勇于拼搏，追求出色，积极向上的文明气氛，公司以肉体奖励为主采取许多举措，比如：公司每期评出“金牌业务”、“优秀员工”并张榜发布，在外部流通刊物上宣传。在评选时，坚持专制次，高掩盖率的准绳，以注重每位员工，让他们都无时机榜上有名，另外，着重多从定性的方面奖励那些表现出色，提高清楚的员工更甚于绩效达成最好的，以此来鼓舞团队的士气。
再者，为构成互帮互助的任务气氛，每期末每团体投三票给对最热心协助自己的三团体，然后按积分状况评出“最热心”员工，给予一定的肉体和物质奖励。活动自身旨在构成团队更强的凝聚力。
公司这些举措制度化，增其威望性，还将员工的这些获惩处记载作为员工升迁的主要考核项目之一，以增强其文明力，构成对员工行为约束与引导的力气。
最后，有必要停止硬性淘汰一些消极，才干差或不适宜业务岗位的员工，采用末位淘汰制，肯定会给员工带来一定的压力，使员工有一种紧迫感，并在企业中构成一种竞争的气氛，有利于调发开工的积极性和自动性，使员工不时努力，提高自身的任务绩效，同时也提高企业的效益。但末位淘汰制是把双刃剑，太过激了，也会伤害员工积极性，降低满意度。公司采取的昵延续两期团队内排名最差的一位强行撤离业务岗位，之后对他增强培训，协助他早日找到适宜自己的位置，表现出公司“兽性化”的管理理念。
4、目的的深度分解
团队队员结合自己的销售目的，剖析公司的下期任务方向与竞争战略，找出自己思绪与公司运营思绪的差异与分歧，并且剖析其缘由，毕竟每个区域有其独有的特点，在了解公司的运营目的后，在任务中有正确和明晰的方向感，在追求短期利益的同时，保证公司的临时战略的完成，并据此重新拟订下期的任务方案。
在目的深度分解进程中，最重要是从产品
组合的角度动身，每个区域的产品组合与产品梯队与公司的往往有所不同，这说明区域上在某些产品上还有很大开展空间，也需求区域市场与全体市场就产品组合与公司到达临时性的协调与平衡。在保证全体销量完成的同时，还得统筹一些“明星”产品的培育，以期迅速培育成为“金牛”产品，取得业绩新的支撑点；从临时来看，构成完整的产品梯队更具战略意义。
每个队员先将总业绩目的分解到每支产品上，再将每单项产品的目的分解到每一个客户身上。在产品品项与客户数目较多时，公司依据帕累托 80/20规律来停止目的分解，即往往是20%的主要客户完成了80%的销售业绩；20%的产品的销量占总销量的80%，因此赋予这20%的客户和产品最高的优先级，将目的的大局部先分解下去，当然条件允许的话，目的分解越精细，执行效率与效果往往会更好。
5、拟订任务方案
将目的分解的进程，也就是业务人员在思索每一个数据是怎样估量出来的，以及如何去完成的进程，当目的分解完之后，业务人员关于下期的任务细节也就基本上胸中有数了，然后就依据每个细节的重要性与紧急性布置好自己的任务方案，并形诸文字和表格，在执行时记载进度状况，业务人员也就是从这里末尾走出“精掀犊螵销”和“深度营销”的第一步。
最后就是任务方案确定的团队会议，每人就自己的方案与其他队员以及主管做研讨，齐心协力，博采滋长，再次修正方案，添加方案的可操作性与执行效率，也让主管对任务有明白的了解，以便前期执行阶段的监视与控制。
经过增强沟通和重复论证，让团队队员既能站在战略的高度，从全局上掌握区域市场与公司的开展方向，又能深化到实际操作的每个细节上，目的的分歧性与明晰性取得提高，在执行进程中，可以有的放矢，且游刃缺乏。
目的的实施
由于每一团体都有了详细的、定量的明白目的，所以在目的实施进程中，人门会自觉地、努力地完成这些目的，并对照目的停止自我检
查、自我控制和自我管理。这种"自我管理"，能充沛调动各部门及每一团体的客观能动性和任务热情，充沛开掘自己的潜力，因此，完全改动了过去那种下级尽管下达义务、下级尽管汇报完成状况，并由下级不时捡查、监视的传统管理方法。
为了停止有效的控制，必需修立迷信的控制系统。公司努力提高团队团体的自我控制、自我管理的才干，从前馈控制抓起；再由监视、反应两条线来完善控制系统，保证目的执行万无一失。
1、自我控制与自我管理
目的管理的最大优点也许是使得我们能用自我控制的管理来替代由他人统治的管理，它使得一位员工能控制自己的成就。自我控制意味着更强的鼓舞：一种要做得最好而不是敷衍塞责的愿望。它意味着更高的成就目的和更宽广的眼界。
在停止目的管理的进程中，最重要的一个要素是将团队成员的完成目的的停顿状况不时的反应给团体。公司每天将员工的业绩状况排序后发布出来，反应到每团体，以鼓舞优秀者，鞭笞落后者。
团队队员也会经常从自己的业绩追踪表上剖析，检讨自己，找出自己任务的效果，以便及时自我调整或争取到公司的支出。上下级之间经过这种方式就绩效考核停止双向互动，有效扫除了销售人员对绩效考核常存有的统一心情。
2、监视与咨询
孙子兵法：“将能而君不御者，胜。”在目的的实施阶段，主管的监视控制坚持“重结果更甚于手腕”的准绳，充沛授权，并明白其责任，不在对业务人员的实际操作指指点点，给他们更大的发扬空间，以激起员工的热情。
管抓住关键的销量与重点产品的业绩进度以及方案任务的执行进度，以它们为预警目的，对那些偏离方案“轨道”的员工做及时的沟通和调查，找出效果，提供咨询，寻觅对策，甚至对例外状况做出调整，而关于表现优秀的员工采取“有为而治”的态度。
3、反应与指点
在实际操作中，往往有“将在外，君命有所不受”的状况，但业务人员在每次危机事情处置之后，应及时
将信息反应给主管，以便及时发现效果，防患于已然，也能让主管及时了解业务人员行迹和市场意向。
反应和指点有正式的和非正式的。正式的反应有活期召开小组会，与员工共同讨论他们任务和完成目的的状况，当出现效果时，依据员工的要求停止专门性的研讨，以及活期的书面报告交往。非正式的反应和指点则存在于任何时分，如展开走动管理，下到基层了解状况，并同每位员工聊天，对任务停顿的看法等等。
在实践任务中，反应和指点能培育和提高员工的才干。实际与研讨标明，及时的和具有树立性的反应和指点往往是协助员工达成目的的最有效的方式。由于大局部的评价者或管理者曾经是这一行业最出色的人员，他们也是整个目的项目的规划者之一，对外界环境的变化掌握得更为片面。经过阶段性的评价反应，来协助接受者了解什么是好的以及需求做出什么改良，而且，对等、开放、生动的反应性讨论也有助与激起知识型员工的内在潜力和灵感。
4、信息管理
信息是管理的最基本要素之一，在这种目的管理体系中，信息的管理扮演着无足轻重的角色，确定目的需求获取少量的信息为依据；展开目的需求加工、处置信息；实施目的的进程就是信息传递与转换的进程。
信息任务是目的管理得以正常运转的纽带，信息传递直接影响管理层与员工之间沟通的有效性、及时性和准确性。员工了解管理层的态度和公司对他们的真实希冀，知道实践目的与公司所要求的目的的契合水平，管理者与员工对任务中所遇到的困难容易达成共识，提高双方相互了解的层次等等都直接被信息管理的有效水平决议。增强信息的采集、加工和剖析的水平也成为目的系统中必不可少的一局部。
绩效评价
1、目的的鼓舞与考核
仅靠主管的监视是不够的，还需求树立健全的目的考核体系来对业务行为停止引导、约束和鼓舞。有的公司对业务的绩效考核目的过于单一，招致团体目的与公司开展方向极不协调。公司采取多元的目的体系，以引导
和约束团体行为动机与公司的开展方向在空间上与时间上协调分歧，并与奖金直接挂钩，添加其约束力，并经过鼓舞来引导团体行为。
员工经过目的管理来自我控制，必需明白目的，这些目的必需规则该人员所担任的单位应该到达的成就，应该规则他在完本钱人的目的时能希冀其他单位给予什么样的配合，以及规则他和他的单位在协助其他单位的目的时应该做出什么贡献。每一位员工的目的应该规则自己对完成公司在各个范围的总目的做出的贡献。
制定多元目的体系时，其内在的机制便是要求企业目的与业绩评价目的具有逻辑上的因果关系或联络，将企业追求或希冀的运营效果与可以发生这些效果的执举动因相联络。这种多元的目的结构，要求企业在既定的临时战略前提下，开展出与之相配合的短期开展针对性目的，与此同时，对短期针对性目的的评价规范，是判别它能否契合企业临时战略的完成。可见，这种评价与反应机制，很好地促进了企业短期目的与临时战略的平衡。
2、目的的反省和调理
对效果停止反省和评价，即把完成的效果同原来制定的目的相比拟。反省目的实施的进度、质量、平衡、落实状况，还有目的对策（措施）的落实状况、及时发现效果、处置效果；依照目的管理方案要求、需求反省其他效果，及时防止一些偏向出现，比如：不宜过火强调定量目的，无视定性的内容，要依据多变的环境及时调整目的等。
完毕语
TY公司目的管理的成功之处在于在将目的分解的进程中，不是复杂地象传统目的制定那样直接将压力分解下去，而是将压力转化为动力然后分解下去，目的成为鼓舞而非担负。
把任务和人的需求一致同来，它能使职工发现任务的兴味和价值，在任务中实行自我控制，经过努力工和满足其自我完成的需求，组织的共同目的也因之完成。
将“对员工的鼓舞，和员工的学习与生长”贯串于整个目的管理的方案、执行、监视和评价的各个环节，以兽性化管理理念来提升员工的满意度，发明
了一个轻松而积极的任务气氛，充沛地激起了每个员工的最大潜能。
团队构成了一个真正的全体。团队每个成员所作的贡献各不相反，但是，他们都为着一个共同的目的作贡献。他们的努力必需全都朝着同一方向，他们的贡献都必需融成一体，发生出一种全体的业绩--没有隔膜，没有抵触，没有不用要的重复休息。
目的管理最大限制地发扬团队配合的力气，取得1+1>2的协同效应，在提高团体绩效的同时，大幅提高了企业的效益和继续开展的竞争力，完成劳资双赢。