目的管理何以“迷失方向”？
最近,部门指导人大少数反映不情愿每个月填写目的管理卡，以为这没有必要，而且在执行进程中，很多部门员工基本不可以了解到本月自己应该完成的项目，每一个项目应该到什么样的水平才算完美……杜丽敏（整理）
案例
某公司刚末尾实行目的管理时，还属于试行阶段，后因由于人力资源部人员不时变化，这种试行也就成了不成文的规则执行至今。应该说执行的进程并不是很顺利，每个月目的管理卡的填写或制造似乎成了各个部门经理的义务或许说是担负，总觉得占了他们大局部的时间或许说是糜费了他们的许多的时间。每个月都是由办公室催促大家写目的管理卡。除此之外就是一些部门，例如财务部门的任务每个月的惯例项目就占据一切任务的90%，目的管理卡的内容重复性特别的大；另外一些行政部门的任务暂时性的特别的多，每一个月之前很难确定他们的目的管理卡……
该公司的目的管理按如下几个步骤执行： 1、目的的制定。前一财年末公司总经理在职工大会上作总结报告是向全体职工讲明下一财年的大体的任务目的。财年终的部门经理会议上总经理和副总经理、各部门经理讨论协商确定该财年的目的；每个部门在前一个月的25日之前确定出下一个月的任务目的，并以目的管理卡的方式报告给总经理，总经理办公室留存一份，本部门留存一份。目的区分为各个任务的权重以及完成的质量与效率，由权重、质量和效率共同来决议。最后由总经理审批，经批阅以后方可作为部门的任务目的；各个部门的目确实定以后，由部门经理依据部门外部的详细的岗位职责以及外局部工协作状况停止分配。
2、目的的实施。目的的实施进程主要采用监视、催促并协调的方式，每个月月中由总经理办公室主任与人力资源部绩效主管共同或是区分到各个部门讯问了解目的停止的状况，直接与各部门的担任人沟通，在这个进程中了解到哪些项目停止到什么境地，哪些项目没有按规则的时间、质量完成，为什么没有
完成，并催促其完成项目。
3、目的结果的评定与运用。目的管理卡首先由各部门的担任人自评，自评进程受人力资源部与办公室的监视，最后报总经理审批，总经理依据每个月各部门的任务状况，对目的管理卡停止相应的调整以及自评的调整；目的管理卡，最后以考评得分的方式作为部门担任人的月考评分数，部门的员工的月考评分数的一局部来源于部门目的管理卡。这些考评分数作为月工资的发放的主要依据之一。
在最近,部门指导人大少数反映不情愿每个月填写目的管理卡，以为这没有必要，而且在执行进程中，很多部门员工基本不可以了解到本月自己应该完成的项目，每一个项目应该到什么样的水平是最完美的。还有在最近的一次与部门员工的座谈中了解到有的部门员工对本部门的目的管理卡不是很明白，其中的缘由主要就是部门的办公环境不允许把目的管理卡张贴出来（一般的部门）。假设指导每个月不对本部门员工解释明白，他们基本就不知道他们的任务目的是什么，只是每个月指导叫干什么就干什么，显得很主动……，可是部门指导却基本不情愿作目的管理这一块，而且有一定数量的员工也不明白目的管理分解到最后他们那里的应该是什么？
效果的提出
针对以上存在的效果，公公家力资源部应该怎样处置?
剖析
观念一
企业的效果因各部门义务和使命的不同，处置、考核或管理的手腕和方法也不能一样，在不同的企业开展时期管理也不同，面对一切的管理思想和方法，要适当以自己的体会处置效果，切不能照搬照抄。
“人力资源部人员不时变化，目的管理卡的填写或制造是担负，目的管理卡的内容重复性特别的大，任务暂时性的特别的多，每一个月之前很难确定他们的管理目的。部门指导人大少数反映不情愿每个月填写目的管理卡，部门员工对本部门的目的不是很明白，有一定数目的员工也不明白目的管理分解到最后他们那里的应该是什么。”剖析缘由主要有以下几个方面：一是人力资源部人员不
划一的状况下做绩效考核和目的管理，不利于制度的临时坚持和执行；二是部门考核目的没有和公司的久远目的相结合，因此，目的管理同等于虚设；三是没有完整的岗位说明书，形成员工对自己的职责不清楚；四是沟通不力，当直线经理出现抵抗心情瞬间，人力资源部门没有及时处置以致于招致大面积抑制目的考核，相当数量的员工不清楚自己的责任也是人力资源部门没有及时沟通招致的结果；五是目的设置不从实践动身，自觉地为考核而考核。财务和行政局部任务属于管理而不是月度考核，招致重复而没有积极性；六是进程控制中反应不够，考核重的是结果，进程质量不高，其结果就不能保证。
整改建议：
一、添参与力资源部人员，动摇HR，这是重点。找对人，加以培育，一团体才可以挽救一个企业，何况是绩效管理和目的考核；
二、培训任务要跟上；
三、树立沟通制度，活期和不活期，定点和不定点的，定人和不定人的停止沟通，对发现的效果及时处置；
四、各部门应该树立完整的职务说明书，对员工的岗位职责停止培训；
五、合理制定目的，有的就不要月月考核；
六、要增强公司全耀眼的的宣传力度，同时将公司远期目的和近期目的结合起来并分解到各部门；
观念二
针对不同部门，目的管理方案需求做相应的调整。
就拿财务部门来说，之前曾经定下了年度目的，实践上可以不按月考核而按季度考核。考核重点不应该是往常事务性任务，考核那些没有实践价值。所谓目的管理法，就是要完成年度目的和战略目的，月度日常事务性任务基本不能写进方案当KPI用。其次还有一点，就是人力资源培训不到位，被考核者，包括作为考核者的指导，对考核看法都不够，培训没到位，考核前没做好充沛解释沟通。
整改建议：
企业的人力资源管理者要做好绩效考核手册，外面用深刻易懂的话说明什么叫绩效管理、绩效管理的目的、考核的顺序等等。在发放手册之前，再给大家做
个培训，让员工看法到，这个考核不只仅是和他们月度工资挂钩，还和其他方面挂钩。做绩效考核必需和指导、员工停止充沛的沟通，很多人的思想高度和HR不完全一样，HR以为这样管理有必要，有的指导能够就觉得没有必要。就算有的指导觉得可以，但是一个考核方案，谁懂？总而言之一句话：HR，沟通最重要。
观念三
公司可先对总耀眼确实定方向，对上一级目的定性，而每一部门及团体可在此基础上依据部门状况、团体才干及进度估量量化后上报汇总。公司对逐级上报先行成的总目的体系停止总体协调修正后（协调修正一定要与相关部门或团体经过沟通达成分歧，否则宁可保管），然后作为考核依据文件正式发布确认。
目的管理前期的难点在与上下级真正从心思上达成分歧，作为下级可以定调子，但不能复杂粗犷的压担子。目的的协调修正一定要充沛沟通，否则总目的分解不下去。沟通尊重为先，假设分解证明不实在践，总目的也在调整修正思索之列。总的说，只要目的内化为每一个部门及团体自己的目的，目的管理的真正目的才干到达。在目的真正分解之后，回馈和评价就必需以绩效管理来跟进，这样目的管理就可以贯彻到日常任务的一直，而绩效的考核鼓舞也有助于让大家知道与考核相挂钩的报答不至于太保守。
观念四
从案例中可以看到，目的制定时就有效果，没有一个上下级共同议论、协商的进程，才形成了员工对自己目的的不明白。
分配义务式的管理形式基本不是目的管理，这个公司的目的管理只是用了这个名，并没有真正表现出目的管理的外延。从执行进程中来看，目的管理的监视职能应该是由各个部门来详细担任，否则如何来表现层层保证？每个级别的管理者都要对其下级的目的完成状况停止监视、辅导和支出。人力资源部并不应该对全公司的目的执行状况担任，而且也无法担任。人力资源部更多的昵了解各部门需求什么样的协助，并尽能够地给与支出。从这个阶段来看，存在职能错位的效果。在最后一
个阶段效果更多，显然，该公司把目的管理结果当成了绩效评定的依据，而且看得出，这个结果才是人力资源部最关注的，而反应是没有的，从这点也证明该公司基本就没有了解目的管理的精髓，运用效果自然不能够好。所以，不客气的说，这种所谓的目的管理只是徒有其名。由此可见：这个效果可不是单纯一团体力资源部就能处置得了的。要从目的制定末尾，强调全员参与。