如何有效完成目的管理
谈起目的管理，其实很多员工并不生疏，甚至是老生常谈的话题。但是经过本公司近两年来召开的年度运营管理会议来看，尤其针对各运营单位的实践现状，如何制定理想可行企业目的、目的如何分解、如何组织资源完成目的、如何监控达成目的、如何处置市场变化和目的调整的关系、目的如何与奖惩挂钩等等，有的运营单位运用目的管理的手腕较好，销售额或利润额同比增长到达30%-40%；有的树立了一套完善管理制度，保证了企业盈利目的的完成，同时坚实了企业今后做强做大的根基；而有的运营单位离目的相差很大，甚至堕入运营困境。
那么，如何有效实行目的管理呢？
一、制定目的
1、制定依据：依据企业的运营战略目的，制定公司年度全体运营管理目的。
比如，美容化装品企业目前依然是无序竞争形状，运营管理水平相对较低，因此，我们主要剖析国度法律法规的制止性和限制性的条款，掌握市场消费热点、盛行趋向和科技新视点，参照企业以往运营历史所构成的资源、团队和管理等方面的优势和优势来制定。资源主要指企业已有的以及可以动用的资金、人才、渠道、阅历、人脉关系；团队主要指企业员工在品牌规划、人力资源、产品研发、营销管理、教育推行、推销物流、消费、财务等方面的详细业务运作才干；管理主要指管理制度、授权权限、管理流程和管理表格等支出效劳运作的体系。制定目的时，新办企业要留意弹性，动摇开展的企业主要参照历史数据并结合企业战略目的、严重战略转型及关键运营管理调整措施等要素。
2、目的分类：依据不同的规范，有不同的分类。结合我们的企业实践，我们主要制定三类目的，一是依照作用不同分为运营目的和管理目的，如运营目的包括销售额、费用额、利润率等目的，管理目的包括客户保有率、新产品开发方案完成率、产品合格率、料体报废控制率，平安事故控制次数等；二是按看守理层级分为公司目的、部门目的、和团体目的；三是按评价方法的客观性与否分为定
量目的和定性目的，如定量目的包括销售额、产量等，定性目的包括制度树立、团队树立和任务态度等。这些目的往往有交叉，如公司年销售额是运营目的、公司目的、定量目的，也是客观目的、关注结果的目的；人力资源制度完善是管理目的、部门目的、定性目的，也是客观目的、关注进程的目的。因此，依据企业开展的成熟水平不同选择适宜可行有效的目的。普通中小型公司主要选择销售额、费用率、利润率等来设计运营目的，以经销网络拓展、推销本钱控制、新产品开发成功率、产质量量合格率、制度树立、团队树立等来设计管理目的。
3、制定方法：契合SMART准绳。
S是指要详细明白，尽能够量化为详细数据，如年销售额5000万元、费用率25%、存货周转一年5次等；不能量化尽能够细化，如对文员任务态度的考核可以分为任务纪律、听从布置、效劳态度、电话礼仪、员工赞扬等。
M 是指可测量的，要把目的转化为目的，目的可以依照一定规范停止评价，如主要原料推销本钱下降10%，即在原料推销价钱动摇幅度不大的状况下，同比去年推销单价下降10%；完善人力资源制度可以描画成“1月30日前完成初稿并组织讨论，2月15日前讨论经过并公布实施，无故推延一星期扣5分”等。
A是指可达成的，要依据企业的资源、人员技艺和管理流程装备水平来设计目的，保证目的是可以达成的。
R是指合理的，各项目的之间有关联，相互支出，契合实践。T是指有完成时间期限，各项目的要订出明白地完成时间或日期，便于监控评价。
4、沟通分歧。制定目的既可以采取由上到下的方式、也可以采取由下到上的方式，还可以两种方式相结合。并且要片面沟通，认可分歧。公司总经理要向全体员工宣讲公司的战略目的，向部门经理或关键员工详细解说重要的运营目的和管理目的，部门之间相互了解、了解、认可关联性的目的，下属和下属要当面沟通、确认下属员工的团体目的。
二、分解目的。公司全耀眼的分解成部门目的，部门
目的分解为团体目的，并量化为经济目的和管理目的。依据我们公司的现状，我们首先可以在营销部门、消费部门、推销部门实施全员目的管理，其他后勤支出部门先推行部门级目的管理。如把公司销售额目的分解销售大区、省、市、县的销售额目的本钱；公司本钱下降目的分解到推销本钱下降目的、消费本钱下降目的、货运本钱下降目的或行政办自费用下降目的等；推销本钱下降又可以再分解成原料本钱下降目的、包材本钱下降目的、促销助材本钱下降目的等。这样，树立企业的目的网络，构成目的体系图，经过目的体系图把各部门的目的信息显示出来，就像看地图一样，任何人一看目的网络图就知道任务目的是什么，遇到效果时需求哪个部门来支出。
三、实施目的。要经常反省和监控目的在实施进程的执行状况和完成状况。假设出现偏向，及时从资源配置、团队才干和管理系统等方面剖析缘由，及时补充或强化，确有必要前提下才调整目的。
四、信息反应处置。
在考核之前，还有一个很重要的效果在停止目的实施控制的进程中，会出现一些不可预测的效果。如：目的是年终制定的，年中全国迸发了非典事情，那么年终制定的目的就不能完成。因此在考核时，要依据实践状况对目的停止调整和反应。
五、反省实施结果及奖惩。
依照制定的目的、规范对各项目的停止考核，依据目的完成的结果和质量与部门、团体的奖惩挂钩，甚至与团体升迁挂钩。
六、几个关键事项：
1、一切从运营管理方案末尾。运营管理方案是目的管理的源头，目的管理是运营管理方案的实施方法，设定和达成各项任务目的是目的管理的中心手腕。
2、目的设定契合实践。目的设定要依据企业自身的资源、员工业务水平和管理体系的支出才干。不能好大喜功，也不能光为了讨老板欢心，愿意制定过高目的，防止出现 “年终吹气球、年底踢皮球”的局面。
3、运营目的和管理目的相反相成。光有运营结果目的，没有管理进程目的。假设没有运营结果目的，管理进程目的是
无本之末和无源之水，在做无用功；假设没有管理进程目的，运营结果目的的就缺少保证达成的制度、手腕、流程，达成目的只是梦想。这样才可以把运营业务部门和职能管理部门的责任、职权、利益结合起来，他们既有分工又有协作，构成合力，共同完成企业的目的，并保证企业可继续性开展。防止相互扯皮和相互指摘，防止内讧。
4、目的要明晰、简明、合理。普通来说，企业确定几个有关全局性的目的，然后各部门或团体依次为中心停止分解。千万留意，目的不能太多、太乱、互不关联、甚至相互矛盾，不要设置没有详细考核规范或考核不具有条件的考核项目。最罕见的状况是有总体的目的，没有详细的目的。比如，企业谈得最多的就是明年的销售额在增长到5000 万、利润要到达多少多少，却没有规划过详细的目的，如本钱如何控制、销售费用如何投放、营销部门是要添参与员还是经过培训来提高人员的水平，这都没有详细的方向。说白了，这种目的完全是一种口号式的目的，没法详细指点企业的任务。
5、评价规范深刻易通，易于执行。尽能够量化或细化考核项目，由运营规划部门、人力资源部、财务部和考核对象一同沟通，依据历史财务数据和预算，制定详细可执行的权衡规范和相关简明清渗析考核流程和考核表格，才干保证明施。6、事前留有预算，预先兑现奖惩。在制定目的管理方案时，就必需同时有一笔资金预算，预设奖惩，然后依据目的达成与否兑现奖惩。这样，才可以起到奖优罚劣作用，保证下一轮目的管理有效贯彻执行，构成良性循环。
总之，目的管理是一项系统管理任务，只要精于设计、重在推行及片面统筹，才可以成为我们企业运营开展的减速器和助推器，为企业插上下降的翅膀！