环保企业营销管理探讨
中国环保产业已经走过了近二十年的历程，至今已有9000多家企业，从业人员170多 万人，已经成为一个独立的行业，并且形成了具有中国特色的环保市场。
一、要想研究中国的环保企业营销管理，首先要了解中国环保市场的特点，特点主 要表现在以下几个方面：
1.环保项目的信息来源不确定性及具有很强的隐蔽性。由于一个环保项目是否决定上马，有政府执法力度、有业主的经济能力、业主的环保观念、有环保技术能否达到等等因素的影响，因此说不可确定性；另外一个方面，有的污染项目由于种种原因不向上 级环保主管部门申报，因此具有隐蔽性。
2.环保市场竞争的不规范性。
（1）很多污染企业上治理设施是一种被迫行为，因此这些业主在选择承接治理污染 单位时的心态也是特殊的。这种消费群同一般产品的消费群心态是不会一样的。
（2）行政干预较多，由于一个治理污染项目是否能上，能否通过，行政行为起决定 性作用，往往也会导致行政干预介入到治理项目承接竞争上来。
（3）还有其他不规范行为而影响环保市场的公平竞争。
3.专业性和非标性。
由于环保专业性较强，环保产品非标性较多，环保工程采用的工艺也是千差万别； 决定了营销人员必须具备一定的专业知识，才能更好地同客户沟通。同时由于非标性营销管理也同一般标准化产品不一样。
4.区域性强。
中国环保市场被人为地分成很多区域，而很多环保公司占领一个势力范围或者称霸 一个市场，并不是凭借市场规律，利用自己的技术和企业实力，而是利用非市场因素， 这样也导致了中国环保市场营销的特殊性。
5.规模和竞争力无法成正比。
如果一个大型环保公司各方面实力都很强，同一个规模小各方面都非常差的公司同 时去竞争一个项目，最后的结果谁也无法预料，也就是说环保行业的竞争不一定是规模 的竞争。了解中国环保市场的特点有利于帮助我们更好地探讨营销管理。
二、经
营人员招募
企业的销售收入的实现最终是由销售人员来实现的。成功的营销工作既需要合适数 量的销售人员，更需要这些人员具有踏实、认真、勤劳的态度和过硬的工作能力。
三、营销人员的培训
（1）熟悉企业的概况、企业的各种规章制度、企业文化、企业人员、企业的各种工 作程序等，这样有利于融入企业文化中，接受企业的经营理念，成为企业的有机体。
（2）熟悉本企业的产品及技术，掌握环保必备的专业知识，这样才更有利于同客户的沟 通。
（3）了解环保市场的各种特点、环保政策、工作程序，以便对环保市场有一个宏观
认识。（4）掌握营销行业的基本技巧。
四、制定好营销人员的报酬制度
有关营销人员的报酬问题，是营销管理的主要课题之一。作为营销人员来说希望较 高的报酬，而作为企业主来说希望能降低成本，提高利润。因此，如何找到平衡点也是 较困难的事情。
目前中国环保企业制定的营销人员报酬制度，主要是根据营销人员的实际业绩来确 定报酬水平。主要的报酬制度有以下几种：纯粹佣金制度；佣金加底薪；佣金加底薪加 奖金。
五、如何长久保持营销人员的战斗力
管理好营销人员，调动营销人员积极性，光有一个好的报酬制度是远远不够的。现在大多数环保企业，一般是让营销人员自生自灭，适者生存，很少考虑经营人员的个人发展，企业同营销人员的价值进行掠夺性“开采”，只要你每年能给企业带来利润，你就是企业的员工，原则就会被淘汰，我认为这种做法有积极的一面，也有很多消极的方 面。
整个环保市场，现在极不规范，还没有完全按市场规律走，经营人员的业绩不可确 定因素太多，一个人的业绩如何很难客观公正地评价营销人员的业务水平和工作态度， 如果只用业绩来决定营销人员的去留，很可能淘汰了优秀的人才，而留下了机遇好的非 优秀人员。
另外一个方面，由于营销人员每年的业绩是未知的，同时他们的收入也是极不稳定的，压力会很大，如果常年在这种环
境下工作，心里是很难接受的；如果企业不想办法给营销人员制造一个相对稳定宽松的工作环境，营销人员极易对这项工作厌倦。失去激情，去寻找新的出路，必然使整个营销队伍失去战斗力。让营销采用“背水一战”的战 术，不适合长时间的战斗。
因此，除了要选择具有激励作用的报酬制度以外，营销管理工作者还要从以下方面 去考虑。
1.要对营销人员多关心、多理解，建立一套较科学的评估体系，对能力强，工作态 度好而业绩差的营销人员，要多鼓励，多支持，尽可能地创造一些机会。
2.一些营销人员，由于年龄的原因对营销工作容易失去激情，但有较丰富的实战经验，这种人应该逐渐过渡到管理工作上来或者过渡到一些培训工作中，使他们发挥应有的作用。安置好老营销人员，有利于稳定其他营销人员的心态，使大家都能打持久战， 真正体现以人为本的经营理念。
3.对于一些不适合于搞营销工作的年轻人，要做好他们的转化工作，并提供相应的 培训机会，重新给他机会。
4.采用末端淘汰制。不定期淘汰一些各方面较差的营销人员，有利于鞭策其他营销 人员。
六、如何建立营销机构
由于环保项目的信息不通畅，很多项目具有很强的隐蔽性，再加上环保市场垄断的 区域性，如果不在各地建立一定营销机构，很多信息无法获得，同时竞争时由于缺少同 客户及相关部门的沟通，不易建立良好关系。目前各环保企业建立的机构主要是以下几 类。
1.阵地型（地区性企业）。也就是说企业不在外地设置驻外机构，这种企业有两种：一种企业是只在他的势力范围内开展营销活动，比较有代表性的是各省、市环保局下属企业和一些小环保企业；另一种是专业化程度较高，信息比较容易获得，有项目才 派出营销人员。这种形式的营销费用会降低，但只适应部分环保企业。
2.建立驻外办事处。这种机构主要功能是营销，一般配备2～3名经营人员，没有法 人资格，财务统一归公司管理。这种类型好处是财务容易控制，不易产生
大的偏差。不 利因素是项目竞争时办事处支配权小，竞争力度小，管理工作量较大，不利快速扩张。
3.分公司型。这种机构有独立的财务，有自己的技术人员，每年向公司交纳利润， 其他部分由分公司自己支配。好处是：反应快速、灵活、积极性高，有利于公司的快速 扩张。但容易产生对分公司的财务失控，总公司的利润有时会被截留，工程质量也不易 把关。