在经过高速、集约开展的时期之后，大少数民营企业曾经进入转型时期。如今市场条件的变化，对企业管理的应战越来越高。曾经被高速开展所掩盖的、民企在功用管理上的短板，正日益暴露。
不注重战略管理
依据统计，上世纪70年代初名列《财富》500强排行榜的公司，目前有1/3曾经偃旗息鼓。即大型企业平均寿命不到40年，约为人类寿命的一半。诸位，您将有50%的时机目击您如今所效劳的公司关门大吉。(摘自《第五项修炼》)
我们不由要问：一团体或一个组织成功的秘诀是什么？一团体或一个组织失败的缘由又是什么？
专家研讨发现，有三点是最关键的：一是从源头来剖析效果、处置效果；二是对组织所处的外部环境作出正确判别，正确决策；三是指引组织把有限的资源投入到最重要的中央，真正做到有所为有所不为。
这恰恰是企业战略需求回答的三个效果：我如今在哪儿？我要到哪里去？我怎样过去？围绕着三个效果，在系统剖析的基础上作出作正确的判别，在更大时间和空间范围内加大决策半径，作出正确的决策。决策时，要面临得与失、取与舍的选匝〖一个企业有没有战略，不只仅要看选择了什么，更重要的是要看坚持了什么。由于，面临的选择有多个，假设只能选择一个，那么可以坚持多个将是更难的事情。
有人说，变化太快，所以思索企业战略没有用，这是错误的想法。由于，环境变化快，不是不思索企业战略的理由，而恰恰是必需思索战略的缘由。假设环境变化不大，一眼就能看究竟了，随意什么人都能知道如何选择，也就不需求战略决断了。正是由于内外部运营环境瞬息万变，所以才需求在更大模范围内思索企业的方向、目的和战略效果。
有人说，我的企业规模小，不需求思索战略效果，这也是错误的想法。企业战略首先是管理的思想和思绪，是指导的思想和眼界，与企业规模大小没有直接关系。小到一团体，也需求思索战略，比如，上什么学？学什么专业？找什么任务？职业生涯怎样定位？等等，关于团体而
言，都是严重的战略效果。
战略是企业的远景，就似乎照相，假设是证件照，背景都是蓝色，大头像，什么人照出来都差不多，没什么方馍ⅲ假设背景是风景秀丽的海滩，或悄然雄壮的平地，人的照片也就容易风采出色。也就是说，没有背景，远景也相形见绌。所以，很多企业老板困惑找不到无能的人，找到了又留不住。可想而知，假设自己连企业走向何方都不能说清楚，真正无能的人又怎样会情愿紧紧跟随你？
战略管理不同于战略规划，战略管理是一个管理循环，是管理循环的终点，所以，企业要增强管理，连终点都找不着，又怎能一路缝缝补补？
组织结构停留在职能科层管理上
很多企业的组织管理效果，首先是管理观念遭到方案经济时代的影响形成的。由于官本位思想比拟严重，大少数是以职能为基础树立的科层结构，而不是以流程为基础树立的扁平结构。科层结构更有利于眼睛向上应对下级，扁平结构更有利于眼睛向外效劳客户。
重要的功用不健全也是众多民营企业罕见的组织效果，很多企业经过代工起家，曾经开展到2000多人，主要管理功用就是工厂管理，这样的规模没有人力资源部，外部管理混乱，与不注重必要的组织树立关系很大。
很多企业必要的部门有了，但管理职责的定位和界定却很不合理，经常是名不符实，职责不清。很多需求专业化的部门或岗位成了万金油，什么都要求做，结果什么也没有做好，最典型的就是管理部门，2000多人的企业，往往是行政、人事、文秘、后勤等一大堆任务全部堆在一个部门，二三人疲于应付。
权利过火集中，也是民营普遍的现象。从管理效率来说，权利过火集中，什么事情不分大小都等着老板定，刚末尾是老板不担忧，什么事情都需求自己定，渐渐地其他经理也就只好等着老板下指令了，中层经理缺了积极自动性。规模大了后，老板觉得天天不踏实，天天累得脚不着地，天天觉得这些经理光拿钱不干活，不说不动。其实不能全怪经理，由于，权利高度集中，一朝一夕，经理们也就不敢动了。
现代市场营销观念和操作落后
民营企业运营观念是很强的，但在营销方面有几个突出的效果：
缺乏品牌看法，不注重品牌树立。目前中国企业的大多产品仅处于产业链初端，产业价值得不到充沛的发明和开掘。“中国制造”的很多产品产量世界第一，但却没有一个大品牌，只是以其昂贵的价钱取得生活空间。品牌的塑造和树立是一个艰难的工程，假设只为牟取眼前利益，不愿做临时的开展投入，那么这个企业将难以继续开展。
只注重销售，不注重市场。由于市场和销售担负着不同的功用，很多企业有很大的销售队伍，但市场功用却十分单薄。假设说销售部门是野战军的话，市场部门就是作战顾问部，品牌树立、渠道树立、战略规划、市场调查、广告宣传、公共关系、竞争对手跟踪剖析等很多功用都需求市场部完成。市场管理的极致追求，就是让销售成为多余。市场部需哀通知我们哪片林子里有猎物，并将它们圈在一定范围内，然后销售人员猛虎下山，拿到猎物。假设不注重市场树立，就没有较片面的营销信息系统，市场研讨就是暂时抱佛脚。营销组织缺腿，市场功用与销售功用不婚配，难以构成全体战役力。
客户管理手腕落后，不能为营销提供基础市场保证。在以客户为中心的竞争环境中，一旦谁真正拥有了客户，谁就能占据市场。客户资源是企业真正的立命之本，但这些资源需求我们营销效劳人员的不时开拓和维护。大少数企业通常的弊端在于：客户信息得不到及时更新和整理，客户信息掌握在业务员手里，一旦人员流失将招致少量客户“蒸发”，客户关系也难以失掉耐久的维护。
以上罗列的只是几个典型效果，在我们多年临时从事咨询诊断的进程中还遇到诸如营销反应滞后，消费、研发、配送不能协同作战，招致资源糜费等等一系列效果。中国的企业还处在一个革新的初期，需求一末尾就养成这种良好的市场和营销看法，才干做的更大，走得更远。
人力资源管理停留在传统劳资管理上
很多企业正在从劳资管理转向人力资源管理，但对人力资源开
发和运营看法缺乏。传统劳资管理侧重点在工资档案，现代人力资源管理重在开发。传统劳资管理重在控制，现代人力资源管理重在鼓舞。传统劳资管理是“权利”部门，现代人力资源管理是“效劳”部门，传统劳资管理独立存在，孤立运转，现代人力资源管理深化到企业管理的方方面面......
由于老板的基本观湮没有到位，使全体管理人员缺乏现代人力资源管理观念，普遍以为人力资源管理与自己有关。于是也不留意人力资源管理的体系树立，人力资源和业务、组织、战略不是环环相扣。详细表如今：
基础任务单薄，任务剖析不够，职位设置和职务序列设计不合理，招致生涯管理、绩效管理、薪酬管理缺乏依据，难以发生鼓舞作用；
基本没有绩效管理，即使有的话，也主要是考核环节，不成体系，主要为发奖金而考核，而不是为了支出公司战略，执行效果十分不好；
薪酬体系、薪酬结构、薪酬福利政策不合理，表现不出竞争性和公允性。薪酬管理没有章法，尤其是薪酬结构不合理，招致管理效果发扬部出来，起不到鼓舞的作用；
缺乏人才培育机制，培训任务不成体系。
财务管理仅限于统计核算
以后很多民企的财务管理，主要是财务会计功用，从原始凭证，到财务报表，主要是记账算账，统计、财务剖析、预算、外部控制等财务管理的功用基本没有发扬。财务部的人员主要是“账房先生”，为老板记明白、算明白账就行。很多企业这个也达不到，我们咨询中发现，很多企业的财务十分混乱，一笔懵懂账。
招致这些的缘由，不完全是财务人员的责任，老板的看法就需求提高。很多老板自己不懂财务，就错误地将财务部只是定位在算账上，也没有对财务渗入管理提出要求。很多老板对财务的概念，更多地是银行账户上有多少钱，家里有多少存货，还有多少钱没有收回来。中间的管理一概不清楚，就剩下一件事情，就是没完没了地签字，自己也烦。
有一个房地产开发公司的老总，十几亿的资产，很多工程，很多账务，办公室买一支笔都需求他
签字，每周至少需求一天用来签字。他自己也知道，签字的时侯自己就是“纸老虎”，大局部是闭着眼签的，由于太多了，不能够一笔一笔核实。但纸老虎也妥当，是个威慑，签着签着，突然问一句，没准就逮住一个。
公司理财的功用更没有很好地发扬了，比如：融资、投资、资本运作等。虽然不是每个企业都一定要以资本运营为主，但运营者需求具有资本运营的概念，由于企业运营需求在必要的机遇从产品运营跨越到资本运营，以求快速开展。
对计算机信息系统注重不够
不论用不用计算机管理，企业信息管理都是需求的，否则，对企业运转的信息不了解，企业运营管理就像是聋子。
随着计算机技术和网络技术的开展和运用，越来越推进了企业的管理革新。计算机和网络技术的运用，不只仅改动了企业的管理形式，使企业管理降低了本钱，提高了效率，还很大水平地改动了企业的运营形式。
戴尔公司的成功就是一个典型的例子。假设分开了计算机和网络技术，直销是很难做到的。戴尔公司的电子商务系统，才使厂商和客户没有了距离，增加了中间环节，节省了中间本钱，最终，消费者失掉了更多的实惠，于是，就为客户发明了更多的价值。
中国企业信息化失败的比例很高，据估量80%是不成功的，这使很多企业在信息化面前踌躇不前。但企业信息化不成功，基本缘由不是由于软件技术，而是由于企业管理基本没有理顺，运用了计算机这个快速的工具，只是将渣滓输出来，结果出来的还是渣滓。
企业在运营管理中还有很多效果，比如：决策随意性大、职能职责不清、规章制度不全、目的方案不明、考核规范不准、反省监督不力、奖惩兑现不公、鼓舞手腕单一、员工培训不够、多头指导很多、越级指挥罕见、上下沟通不畅、横向协调不顺、人际关系紧张等等。
中国民企管理效果是转型期结构化效果，不是在某一个点上修修补补就行了。