摩托罗拉的跨文明管理形式
在跨文明管理上，全球跨国公司摩托罗拉主要有四种形式：
①说明摩托罗拉自身价值观；
②按外地规范说明价值观；
③大幅调整摩托罗拉价值观；
④全球分歧。
这四种形式按复杂水平递增陈列，前两种主要适用于东道国没有摩托罗拉人的状况，后两种则反之。
一、说明摩托罗拉自身价值观
最复杂的形式是摩托罗拉针对外地文明，并不作任何特别的调整，只是说明一个既定的决策，并且实施这个决策而不论它能否与当涨价值观或文明规范分歧。举个例子来说，摩托罗拉一直坚持正直、高尚的价值观，为此绝不行贿受赂。在芝加哥、莫斯科、汉城、圣保罗的摩托罗拉的宗旨也基本上是分歧的。顾客满意卡和管理法规也明白标明，摩托罗拉人绝不允许参与贿赂，甚至有这种迹象也不可以。在一些状况下，摩托罗拉文明与东道国文明差异较大，公司也别无选择，只得遵守自身的准绳，同时也尽量坚持在东道国的可实行性。
二、按外地规范说明价值观
在跨文明管理的第二种形式中，摩托罗拉坚持了它的中心价值观，同时也站在东道国价值观的角度上说明了他们的准绳。 这些调整也许是意味性的，也许还与有限的资金和金钱观有关。
一个贴切的例子是日本摩托罗拉有限公司（NML）。自大很久以前现代工业在日本出现以来，礼尚往来就已浸透于日本文明之中。传统上大少数大型日本公司热衷于赠礼给那些他们以为有利可图的公司或团体，像政府官员、公司决策者、购物中心等等。一些礼品是每年都要赠送的，其他一些则作特殊之用，比如贺礼或抚恤金。
很清楚，NML 公司这种传统与摩托罗拉宗旨“坚持高尚操守”相悖。但是 ，NML 公司确实针对这种传统仔细作了一番调整，并详细做了说明。以下摩托罗拉管理法规中的特别豁免权 是 NML 公司按日本习俗制定的：
（1）两个赠礼时节。在适当的赠礼时节（ 两个每年主要仪式物馈赠时节 ），NML 公司将代表顾客选取恰当仪式品赠给慈善机构（而不是自己的主
顾公司或代理处）。
（2）卖主的馈赠。除非拒收或退回礼品会破坏买卖关系，而且礼品是用于公司而非团体利益，否则公司是不允许接受卖主或商业同伴仪式品的。准绳上，一切礼品应加附一张由收到礼品者签名的信件A（委婉地通知赠者礼物已被退回）退还给卖主。当然也有例外。假设礼物非收不可，那收到礼物的人也该回敬信件B（委婉地提示赠者以后不用赠礼）。
（3）最小价值仪式物。作为一项文娱支出，“馈赠仪式物价值最小”成为摩托罗拉更可取的一个改良条例。鉴于总经理已事前特许了整个买卖，这项条例普通来说，还是实在可行的。
三、大幅调整摩托罗拉价值观
以上两种形式溶入了第三种形式逐一跨文明运营管理。第三种形式更能够照顾到摩托罗拉的外地雇员，而不是外地的非摩托罗拉人。举个例子，在摩托罗拉文明中不时坚持着一个传统，就是每年颁发奖金给有着出色业绩的员工团体。这也反映了英美文明关于团体业绩所做的价值上的一定。但是，马来西亚的一个摩托罗拉机构建议，高绩效挡荼攫应该奖励整个团队。这反映了注重团队的马来西亚价值观。马来西亚摩托罗拉机构的经理是外地人，他剧烈支持奖励团体的机制，以为马来西亚雇员更注重每年的加薪，至少应跟得上通货收缩，还注重终身任务的动摇性。在这个案例中，显然摩托罗拉与马来西亚文明有相反的中央，双方都以为有功的员工应遭到奖励。不同的是价值分配的规范不一样 ：
（1）英美式的团体主义思想以为，假设奖励整个集团，一些出力不多的成员也会失掉很高挡荼攫，而这是不公允的。
（2）马来西亚式的思想以为，假设奖励团体，则会出现差异等级。
两种方法都赞同的人以为，假设不量体裁衣，那么员工的业绩将会受损。也许双方都是对的，每一方都处于一种特定的文明之中，假设在一个美国机构中实行团队奖励法，那么美国摩托罗拉人的业绩也许会下降；异样，在马来西亚机构中实施团体奖励法，马来西亚摩托罗拉人的业绩也许也会受损。
但是，这
里的关键点也是显而易见的，马来西亚经理建议在马来西亚人中实行团队奖励制，而不是在美国人中。最终公司也是决议在马来西亚机构中实施团队奖励制。在做这项决议的进程中，摩托罗拉的管理人员在一定水平上也是出于为公司利益思索，这个决议只是关系到马来西亚人的薪水效果，而不是全球摩托罗拉人。
这个案例也说明，在摩托罗拉两个基本中心“坚持高尚的操守，对人永远的尊重”之间适当做些权衡利益的调整有时是很必要的；
（1）在许多英美摩托罗拉人眼中，团体奖励法更能公平地表现摩托罗拉坚持高尚操守的价值观。这种奖励法使团体贡献更能准确权衡出来，更能表现公允。当然有些人会以为这种方法在许多状况下并不可行。
（2）对比之下在许多马来西亚摩托罗拉人眼中，团队奖励规律更能表现尊重员工的价值观，马来西亚人更倾向于这种奖励法。马来西亚人会剧烈的感遭到摩托罗拉对团体或集团真正的“尊重”，即对由于文明不同而形成喜好不同的尊重。
四、全球分歧
第四种形式是最复杂的，由于它对整个全球摩托罗拉文明的品德行为准绳会有真正意义上的或潜在的改动。为了说明这个效果，让我们深化讨论下面马来西亚的例子。假定马来西亚文明影响的不只仅是摩托罗拉/马来西亚，并影响了全球摩托罗拉文明。想象如下：
（1） 摩托罗拉管理人员着手仔细思索奖励的价值。
（2） 管理层由来自不同文明背景的摩托罗拉人组成。
（3） 管理判决议在实行团队奖励制下委派组长方案。
（4） 假设在既定机构中的经理和雇员对这项方案表示赞同 ，管理层应使世界各地被选定的机构知道，这项方案是实在可行的。
（5） 几个机构对这项方案表示赞同。
（6） 这项方案先试行一段时间，并仔细测定它对鼓舞士气和提高产量所起的作用。
在这几个假定的案例中，随着时间变化，在特定环境中，摩托罗拉文明很有能够逐渐供认集团奖励制。假设这样，在如今摩托罗拉文明所崇尚的团体价值和马来西亚人的团队价值以及其他一些文明之间将达成共识。应当坚信的是，乐于接受外地摩托罗拉经理与员工的建议关于公司未来开展为成功的跨国大企业是一个关键要素。