2008年3月26日，摩托罗拉宣布，将把继续盈余的手机业务与公司其他业务停止分拆。赛迪顾问统计数据显示，摩托罗拉手机的全球市场占有率曾经由2006年的22.2%下降至2007年的12%。
在摩托罗拉的开展史上，似乎就有称雄于市场后因竞争剧烈而参与的“荣耀传统”。上世纪五六十年代，迫于日系厂商的竞争压力，不得不坚持了汽车音响以及电视机业务，而现在正是摩托罗拉引发了这两个产品范围的技术革新。1983年，又是摩托罗拉，推出生界上第一部移动电话，并在随后的十几年轻成为全球最大的移动电话厂商，其全球市场占有率鼎盛时期一度到达23。而到上世纪末，在手机制式由模拟制式向数字制式更替的关键时辰，摩托罗拉再次表现出“关键时辰掉链子”的气质，因转变速度和产品没有跟上而将市场老大的位置拱手让给诺基亚，从此再也没有扳回。时至昔日，不得不拿出“胆小鬼断腕”的气魄，一只脚曾经做好了加入手机行业的预告。
是什么缘由招致摩托罗拉在推出划时代的V3手机仅仅3年之后就做出了剥离手机业务的无法决议呢？审视摩托罗拉近年来的营销战略，赛迪顾问以为，摩托罗拉存在六个营销失误。
失误一：迷失了产品开发方向
跟当年西门子的衰落一样，摩托罗拉昔日的不幸也是始自于一款明星手机，只不过西门子当年的寂静始于S55，而摩托罗拉则末尾于V3光环褪去瞬间。
没有人会否认V3作为一款经典手机的位置，在V3上市之前，摩托罗拉正处于安居乐业之中，在全球堕入巨额盈余，人员士气高涨。正是依托V3，摩托罗拉2005年全年利润提高了102%顺手机发货量增长40%，摩托罗拉品牌也重焕生机。至今，V3在全球许多国度的滞销手机排行榜上仍位居前列，甚至由于运用的人太多而被称为“街机”。
用“成也V3，败也V3”来描画V3给摩托罗拉带来的影响是再贴切不过了。虽然V3让摩托罗拉重新复苏，更让摩托罗拉看到了夺回市场老大的希望。
但是，摩托罗拉过火陶醉于V3带来的市场成功，甚至以为可以在一段时间内睡大觉了。
赛迪顾问研讨显示，2005年以前是明星机型的天下，一款明星手机平均可以滞销2～3年，而过了2005年，再滞销的机型在过了一年之后也不得不面对“明日黄花”的为难境地。2005年之后的手机市场已成了细分市场的天下顺手机行业曾经朝着智能化、专业拍照、文娱等方向极度细分，而摩托罗拉似乎对此视而不见，依然寂静在过去“一机救主”的梦想里。
在竞争者相继推出各自品牌的轻浮机型后，摩托罗拉误以为自己重新掌握了手机开展的潮流，在随后的几年轻不时强化V3超薄机型的姊妹版，甚至在V3失掉了市场优势之后，不惜以换颜色和降价等低水平市场手腕力图挽回颓势，人为地延伸V3的生命周期，而不是积极研发新产品，失掉了抓住市场热点时机的良机。
3年之后，等摩托罗拉从V3的光环里走出来想重新规划产品战略时才发现，摩托罗拉的竞争对手在这3年轻都依据自身的技术特点找到自己的定位，如索尼爱立信的音乐和拍照手机，多普达的导航手机，它们在各自的细分市场里呼风唤雨，诺基亚更是牢牢占据了江湖霸主的位置，而摩托罗拉呢？3年之后又回到了终点！V3让摩托罗拉尝到了甜头，也让摩托罗拉在市场发作严重变化时迷失了方向。
失误二：新产品推出速度慢
以V3为代表的RAZR手机在几年中为摩托罗拉带来了数十亿美元的利润。但惋惜的是，摩托罗拉过洼地估量了RAZR手机的生命周期，没有将这些利润用于新产品的研发，进一步推出更新换代的产品以稳固市场位置，而是用于收买Symbol等公司，并破费数十亿美元用于股票回购。挪用研发资金的直接结果就是延缓了新产品的推出数量和速度。
依据赛迪顾问的统计，在中国市场，2007年摩托罗拉仅仅推出13款新机型，而其竞争对手三星推出了54款机型，诺基亚也有37款。诺基亚和三星的产品线丰厚，不同渠道可以主打不同
的样式，这样终端之间不会形成竞争。
而摩托罗拉上市新款相对要少，样式不够分到不同渠道，只能片面铺货，这样就招致摩托罗拉的终端销售相互竞争，毛利率更低。与此构成鲜明对比的是，在2004年V3推出之前，摩托罗拉向来以产品线丰厚著称，甚至采用过“机海战术”，虽然快速推出新品没有让消费者特别记住哪一款，但湮没在摩托罗拉众多的产品中，消费者也无暇记住竞争对手的产品。
此外，在通讯技术更新换代的关键时辰，摩托罗拉误判了技术的趋向，没有掌握3G的节拍，在芯片供应商的选择上缺乏前瞻性。摩托罗拉公司运用的手机芯片是从飞思卡尔半导体公司购置的，飞思卡尔公司是摩托罗拉在几年之前分别出去的一家公司，两家公司虽然有很深的渊源，但是飞思卡尔公司却无法为它提供体积小巧、功用弱小和耗电量小的3G芯片，这直接影响了摩托罗拉3G手机的推出。
失误三：价钱跳水快，自毁品牌笼统
在新品跟不上的状况下，降价成了摩托罗拉提高销量不得不采取的手腕。许多摩托罗拉的忠适用户把摩托罗拉的手机称为“(价钱)跳水冠军”。以V3为例，从刚上市时的6000多元的高端时兴机型跌入4000多元的白领消费群，再到2000多元的普通时兴消费群，直到停产前的1200多元。短期的大幅降价让不少高端用户无法接受，同时也对V3的定位发生了质疑，结果就是对摩托罗拉品牌彻底失掉信任。异样案例，在摩托罗拉手机产品线上并不鲜见，除了V3，还有A1200、V8、E2等等。
见惯不怪的消费者在摩托罗拉的这种价钱战略下，纷繁驻足，不愿再充任摩托罗拉手机价钱跳水的冤大头。赛迪顾问发布的《2007～2008年中国手机品牌竞争力研讨年度报告》显示：受此拖累摩托罗拉手机的品牌忠实度排名屡屡在几大国外手机品牌中垫底。摩托罗拉原本想经过提高市场份额再寻求坚持利润率的志愿被彻底打破，市场占有率和利润率双双下滑，目前，摩托罗拉产品的利润率只要11
.2%，而诺基亚为16.8%。
反观诺基亚的价钱战略，关于其滞销的经典机型，诺基亚采取的战略是宁可忍痛停产，也决不频频降价，以维护产品的旧有定位和品牌笼统，如当年的7650、6610以及近期的N70、N72、N93，到了一定时分就会自动停产，或许有其他的产品接替上，这也是诺基亚丰厚产品线的优势表现。其他行业的抢先者如索尼、IBM也大都采取诺基亚的这种安康的产品价钱生态链条形式。
失误四：产品缺乏特征
手机消费者在手机厂商的培育和自发开展下，需求变化日益飘忽不定。消费者对手机的要求曾经不只仅局限在外观方面，苛刻的消费者更多地末尾关注手机的配置、功用特征等外在技术要素。
以技术见长的摩托罗拉本不应在技术方面让消费者绝望，但是理想还是让消费者绝望了。从手机批发卖场那些列出来的了如指掌的参数中，摩托罗拉的像素、屏幕分辨率、内存简直都落后于诺基亚等竞争对手的同类机型。
摩托罗拉的屏幕分辨率通常在26万色左右，诺基亚提供的参数则赫然写着1670万色；在V8之前，摩托罗拉的许多手机居然还停留在176220的分辨率屏幕上，虽然分辨率也不是太低，但和市场上众多的大尺寸高分辨率屏幕相比，就败下阵来。
在像素方面，在往年推出Z12之前，市场上甚至见不到一款摩托罗拉的500万像素手机，摩托罗拉直接列席了2007年的500万像素手机大战，这从另一个方面印证了摩托罗拉新产品推出速度之慢。以如此配置的产品跟竞争对手同档的产品摆在一同让挑剔的消费者选择，孰优孰劣，上下立判。
再来看手机外观，由于摩托罗拉产品线接续不及，在市场上新品少，惟有以换色方式带给消费者新颖感。其中V3系列的机型就是一个最清楚的表现，从最后的银色、黑色到V3i的浪漫紫、醇酒红，功用上自然有一些精进，但并没有基本性的打破，因此只能“换汤不换药”了。尔后，颜色就成为摩托罗拉变换新机外观的一条新路
线，如2006年摩托罗拉K1在韩国的版本MS700推出了火焰红版本，之后就又推出了绿叶、紫罗兰和樱桃红三款新的颜色。
自大推出V3之后，摩托罗拉发布的绝大局部新品手机无论是U系还是L系，甚至是K系就再也抹不去V3的影子，尤其是其金属激光蚀刻键盘设计。V3的键盘设计确实是经典，但再经典的东西被反重复复有数次拿出来用，也会惹起消费者的视觉疲劳，甚至发生抵触心情，尤其是关于那些换机用户。
失误五：推行没有突出产品卖点
这里不得不再提到V3，不过是正面的。V3将手机的机身紧缩到史无前例的薄度，被看作手机制造技术的飞跃，小巧轻浮正迎合了当年关于纤巧之美的群众审美兴趣，V3不只是手机工业设计的一大经典之作，其市场推行也为V3的经典添上了浓墨重彩的一笔。
在其中的一则广告中，那个好不容易穿上紧身牛仔裤的时兴女郎毫不费力就将V3塞进紧身裤中的场景精准抓住了V3纤薄的卖点，并顺利地将其发扬光大。V3及其市场推行活动被以为是摩托罗拉在技术和市场之间找到了一个幸福的平衡点。
但继V3之后，摩托罗拉就很难再找到这种平衡，换句话说，就是摩托罗拉的技术抢先优势，再也没有有效传达给市场。中国研发中心独立开发的“明”手机包括了许多摩托罗拉初次研收回的新技术，如名片扫描功用和人机对话功用。但在摩托罗拉的市场推行中，一直未像V3那样抓住并缩小这些技术上的创新点，而是让这些诸多功用湮没在了纷繁复杂的用户手册中。“明”的电视广告中只是重复出如今镜子前遨游的明星，而只字未提“明”所开收回来的新功用。
再比如被摩托罗拉寄予“翻盘”厚望的V8，其特点在于拥有高达500MHz的高速CPU，被以为是提供了事先最强悍的手机处置芯片。但是，V8却一直没有在市场推行中通知用户这样强悍的CPU究竟对运用一台手机有多大的协助。电视广告中那个听到铃声喷饮料的帅男一直未让用户看法到V8的亮点终究在哪
里。
失误六：研发与市场脱节
客观地说，摩托罗拉是一个很注重产品规划的公司，此前摩托罗拉每开发一款新产品，通常先提早数月预测消费趋向。但在快速晋级换代的手机行业中，制造商们试图提早数月预测消费者需求是十分困难的。
再加上摩托罗拉是一家技术主导型的公司，工程师文明十分浓重，这种公司通常以自我为中心，唯“技术论”，从而招致摩托罗拉虽然有市场部门专门担任搜集消费者需求的信息，但在技术导向性的企业文明里，消费者的需求很难被研发部门真正倾听，研发部门更情愿破费少量精神在那些复杂系统的开发上，从而招致研发与市场需求的脱节。
另外，摩托罗拉外部产品规划战略上的不一致、不动摇，还使得下游的元器件推销本钱不时降不上去，摩托罗拉每一个型号都有一个全新的平台，平台之间大多不通用，这就带来消费、推销、规划上的难度。
关于全球顶级通讯设备商而言，同时运营好系统设备和手机终端两块业务，似乎是一项“不能够完成的义务”。爱立信、阿尔卡特、西门子、诺基亚等相继做完这个“二选一”的选择题，这样的选择题摩托罗拉也在2004年做过一回，那时是将其半导体事业部剥离出去成为了如今摩托罗拉手机芯片的主供应商——飞思卡尔。4年之后，摩托罗拉又要面对这样的选择，可以说，这不是“天灾”，更多的是“天灾”。