一个大公司和小公司的运营战略往往是迥然不同的。也就是说无论是大公司或许小公司都能够有一套属于自己原于实践而且又十分理性的战略套路。但为什么最后的成效确实似是而非，画皮难画骨呢？他们在最后的执行环节上出了效果。所以我们可以毫不夸张地说，一家公司与竞争对手的区别，不在于企业高层战略，而在于它最后的执行才干。执行力关系到企业竞争力的强弱！
A.沟通
沟通是前提。
这里有一个很俗的概念，既SMART准绳。所谓SMART准绳，即是：1.目的必需是详细的(Specific)；2.目的必需是可以权衡的 (Measurable)；3.目的必需是可以到达的(Attainable)；4.目的必需和其他目的具有相关性(Relevant)；5.目的必需具有明白的截止期限(Time-based)。
有好的了解力，才会有好的执行力。好的沟通是成功的一半。经过沟通，齐心协力群策群力可以在执行中分清战略的条条框框，适宜的才是最好的。经过自上而下的合力达使企业执行更顺畅！
B.协调
协调是手腕。
协调外部资源。好的执行往往需求一个公司至少百分之八十的资源投入；而那些执行效率不高的公司资源投入甚至不到百分之二十。中间的百分之六十就是差距。这些不只仅只是在书面上显示的。一块石头在平地上只是一个死物，而从悬崖上掉下时，可以迸发弱小的才干。这就是集势，把资源协调调动在战略上，从上到下一个方向，能到达事半功倍的效果！
C.反应
反应是保证。
执行的好坏要经过反应来得知。市场主动反应或许市场自动调研。而反应得来的成效可以用详细而细致的数据来展现。同时我们又从数据构成的曲线中了解产品销售走势或许市场占有率等状况，以趋利避害！
D.责任
责任是关键。
企业的战略应该经过绩效考核来完成。而不只仅只是从单纯的品德下去约束。从客观上构成一种阳光下停止的奖惩制度，才干不会使执行作无用功。HR中目的协议书利
用KPI关键绩效目的来管理执行力。该协议书以法律依据明白当事人责任。从主要业绩，行为态度，才干等主客观方面来评价集体执行才干。
详细奖惩措施：奖金，工资调整，轮岗，评选优秀，储藏人才培育等，同时实行一定比率淘汰制。用大棒加胡萝卜来增强员工的敬业肉体，来更好的管理执行力。
E.决计
决计是基石。
怀疑犹疑，终必无机，顾小忘大，后必有害！专注，坚持这种人生信条异样也适用于管理执行这个方面！
成功就象一扇门，假设战略这把适宜钥匙我们曾经找到，那么如今需求的只是我们把钥匙支撑来并朝正确的方向旋转把门翻开。