以后，在中国企业战略转型重组的第三次浪潮中，企业更多的是经过横向兼并，以图占领更多的市场份额，但并购之于企业绝非易事，稍有不慎即有能够堕入财务黑洞。很显然，企业控制好现金流至关重要。而李嘉诚与郭广昌的投资战略，正是基于要保证良好的现金流。
现金管理的目的就是在保证企业消费运营活动所需现金的同时，尽能够浪费现金，增加现金持有量，而将闲置的现金用于投资，以获取更多的投资收益。换言之，企业应该在降低风险与添加收益之间如何寻求一个平衡点，以确定最佳现金流量。
那么，如何才干掌控企业的现金流？基本准绳之一就是首先要有动摇的支出。假设没有动摇的支出，管理现金将无从谈起。那如何才干取得动摇的支出？动摇支出的取得是从降低风险末尾的，在这一点上李嘉诚的投资战略可谓典范。
投资报答期不同的业务
李嘉诚的思绪是：不同的业务有着不同的报答期，对以后经济状况敏感度也不同。通常报答期短的业务，对以后经济状况较为敏感，这些业务的益处是在经济好的时分抓住机遇取得较丰厚的利润，而现金流量也比拟延续，例如：批发和酒店。通常报答期长的业务，受以后经济状况影响较低，这些业务的益处是支出动摇，但资本投资较为庞大，例如：基建和电力。
假设公司的业务大局部是报答期短的业务，盈利动摇就会十分大。假设公司的业务大局部是报答期长的业务，资金回流会比拟慢，而且由于资本投资较为庞大，容易出现资金周转不灵的风险。最理想的是将不同报答期的业务停止组合，以完成报答期上的风险分散。“长和系”的不同业务有着不同的报答期，确保了每段时间都有足够的资金回流，以赞滋长报答期业务。
经过收买动摇报答业务，也能将盈利动摇幅度降低，从而到达平滑盈利的效果。除此之外，动摇报答项目还有其战略性的一面，例如：它能提供动摇现金流，有助于集团内其它业务的开展，再者它能降低遇到困境时出现财务或资金困难的时机。
投资不同
地域的业务
而且，为了取得动摇的投资支出，在李嘉诚的投资战略布置中，他采取了区分投资于不同地域同一业务的方式。比如“和记黄埔”的货柜码头业务：“和黄” 1977年成立后，不时将货柜码头作为其业务开展的重头戏。从上个世纪90年代初末尾，此项业务便末尾不时向海外扩展。集团于1991年收买了英国最忙碌的港口菲力斯杜港，迈出了全球化拓展的第一步。之后的数年轻，“和黄”就曾经将其货柜码头业务扩展至全球不同的战略性天文位置，包括中国内地、西北亚、中东、非洲、欧洲和美洲的15个国度与地域。目前，“和黄”运营着全球30个港口，共169个泊位。依据“和黄”1995-2001年年报资料显示，货柜码头业务的支出这几年依然是稳步增长。
货柜码头业务的总支出能坚持动摇的增长，主要缘由在于其港口业务分散在不同地域，无论集团面临什么样的经济大环境，各港口受影响水平都不尽相反。所以，在不同的时期，表现好、盈利增长快的地域往往可以支出表现相对较差、盈利增长缓慢甚至呈负增长的地域，使码头业务的全体盈利一直坚持正增长。
采用增资方式投资
李嘉诚的投资可谓典范，而一些国际企业的做法也值得自创，复星集团就是一例。近年来，郭广昌和他的“复星系”展露了最具想象力的运作形式：投身行业整合，公司投资收买范围触及生物制药、房地产、信息产业、商锰兆悫、金融、钢铁、汽车等范围，直接和直接控股参股的公司超越了100家。而复星投资的中心，就是现金流的平衡。
复星如何掌控现金流？“我们主张以增资为主，不主张转让，由于增资的现金流就在我们的体系外面。”复星实业总经理汪群斌说。
2003年，复星巨资要约收买“南钢股份”(600282)，则表现了其操控现金流的高明技艺。这次收买复杂来讲，就是复星出现金，南钢集团出资产，双方成立合资公司，由复星控股。然后经过增资，合资公司收买“南钢股份”。经过这样布置，收买
资金仍掌握在复星手中。
为缓解出资压力，复星分两步走：“先设立、后增资”。第一步，复星三家关联公司以现金出资6亿元，南钢集团以一些运营性资产出资4亿元，成立合资公司“南钢结合”。而第二步双方同比例增资，复星仍以现金增资，南钢集团则以“南钢股份”股权增资。
采用控股方式投资
除了主张用增资方式收买以外，复星还有一个主张，就是控股。还以收买南钢为例：南钢集团以“南钢股份”股权增资，需经政府同意。而审批需求时间，况且先期成立的合资公司已由复星控制，所以复星第二步增资所需的现金就可经过各种融资布置来完成。另外，依据合资协议，为了“南钢结合”的增资收买，复星需求先期缴付2.1亿元。加上事前设立合资公司的6亿元资金，复星共出资8.1亿元就到达收买的目的，而且作为控股股东，这8.1亿元还在复星控制之中。
合资公司的最终注册资本27.5亿元，27.5亿元的60%是16.5亿元。这样，一个需出资16.5亿元的合资方案，在精巧布置下，只需求8.1亿元的初期出资即可完成。
假设依照惯例思绪，往往是直接纳买60%的“南钢股份”股权，而假设依照“南钢股份”2002年年底的净资产数据174253万元计算，那就意味着即刻有超越约10亿元的现金要流出复星集团。
而且“南钢股份”2002年年底的货币资金余额高达9亿元。这大大增加了复星的筹资压力，由于复星集团2002年年底的货币资金余额只要12亿元。
现金流的行业战略
前文中提到，批发和酒店等行业的现金流比拟延续，也是一种投资的好选择，详细说来，这就是掌控现金流的行业战略。近年来一些有实力的大企业投资流通业，就是冲着现金流去的。新希望集团总裁刘永久就坦言：新希望进军流通业的缘由之一，就是批发业具有延续的现金流。而且在复星实业的战略幅员中，商业流通范围关于复星也具有很重要的战略意义，复星旗下的联华超市、豫园商城
，有普及全国的连锁药店，有200亿的批发额，依照国际的惯例，最少有3到4个月的时间，大约有60亿的供货商的资金可以延期支付。
除此之外，还有一些特殊的行业，也有充沛的现金流量，比如旅游业。德隆就把旅游业作为了自己的主导产业来开展，除了由于新疆丰厚的旅游资源优势外，就是看好了旅游业的运营形式。正如德隆的一位担任人所说的那样：“德隆进入游览社业最大缘由是，这个行业的赢利形式有别于其它任何行业。其它行业是先投入再收钱，而游览社组织的国际外旅游业务都是先收钱再做事。”这种资金停留的时间差，可以为企业运作提供宽广的空间。