中国制造向世界市场打响得第一枪，是杀手锏般的低成本。依靠这一个法宝，中国制造走过了几十年的时间，在愈走愈强大的过程中，开始考虑以并购丰满羽翼。但是，一向强硬的成本信心在这条路上走得并不顺畅。
一直以来，中国企业的国际化之旅多坎坷、多险滩，原本被明基、西门子自称为完美结合的婚姻也走到尽头，2006年9月28日，台湾明基电通股份有限公司突然宣布不再继续投资明基德国手机公司，中国国际化之旅再传衰报。曾经被喻为珠联璧合的完美婚姻，以明基高达8亿欧元的巨额亏损狼狈收场，明基不得不为不幸的婚姻留下伤心泪，想说"异国恋情"真的不容易。
引领亚洲人感性时尚的明基与以严谨理性著称的百年品牌西门子擦出爱情火花，的确有些令人匪夷所思。但陷入亏损泥沼中的西门子急于寻找有力的支撑，而明基为了实现梦寐以求的世界品牌之旅，不想走常规路，打算取一条捷径，从而成就了一桩与德国西门子的跨国婚姻。
2005年6月8日下午4时，明基正式宣布收购德国西门子全球手机业务，BenQ（明基）一跃成为全球第四大手机品牌。西门子的嫁妆也颇为丰厚，倒贴 2.5亿欧元给明基，并且收购明基价值5000万欧元的新股，从而持有明基2.5%的股份。按照收购方案，明基可在5年内使用"明基－西门子"这个双品牌。师出有利，明基在账面上狠赚了一大笔，似乎成为联姻的大赢家。
明基收购西门子之初，展示给世人的是一幅神仙图景。明基一度成为世界IT界成长速度最快的明日新星，西门子得天独厚的技术优势让明基获奖达9项之多，美好的画面一一铺开，明基、西门子对未来憧憬无限，认为这次合作是一次完美的互补组合。
然而，激情过后趋于平淡，西门子"吸钱机器"的真面目开始浮出水面。按照明基掌门人李焜耀当初的设想，预计明基2005年第四季度亏损1.5亿欧元， 2006年亏损5亿欧元，并在2006年年底实现扭亏，这样除掉西门子补贴的2.5亿欧元，至
少还要亏损4亿欧元。为了防止整合效果的延后，公司决定准设两倍的亏损额，也就是8亿欧元。但西门子是个无底洞，到2006年底，亏损已经高达8.4亿欧元。
而且，明基高达11亿美元的注资并没有带给明基预期的洋品牌效应。时光流转，西门子这个百年品牌也不是一呼百应。明基-西门子联合品牌并没有受到很多消费者的青睐，如2006年第二节度，明基只售出730万部手机，仅占全球销售量的0.03%，明基合并后的营业收入为548.5亿元新台币，营业亏损93.4亿元新台币。
入主西门子的明基做不了救世主，大量的输血仍然无法扭转西门子的败局，而明基自己也受牵连，陷入困境。非但没有实现预期中的双赢，反而是双输。三十六计走为上策，明基决定撤。正如李焜耀所言，"如果我们再调集巨资来维持投入，由于不能预知未来还有多大风险，只好选择放弃这一计划。对我们的教训很大，公司股东给了我相当大的压力。"2006年9月28日，明基突然宣布合作停止。
断尾之后还有痛。明基与西门子的决裂，无论是给明基还是西门子都带来阵阵寒意，明基与西门子开始反目成仇。西门子CEO柯菲德说："西门子当初选择出售手机部门给明基，一个重要因素就是该公司同意继续在德国开展业务。刚刚入主一年多就撒手不管，西门子有被愚弄的感觉。"而明基董事施振荣则说，"明基一年里交了数亿欧元的学费，比预期的多，可能会影响自身经营。做生意就是这样，不打输不起的仗，所以看情况不好就中止是明智之举。明基的决定是经过慎重考虑的。"在德国，受明基西门子破产的影响，3000多名原西门子员工不得不另寻饭碗，明基站在德国媒体的风口浪尖，"明基愚弄了德国人"、"3000员工没了饭碗"，3000多名明基德国员工举行了大规模的示威抗议，并惊动德国政界。赔了夫人又折兵的明基不但没借着东风，品牌信誉度还大打折扣。
导致明基西门子出现雪崩式亏损的因素有很多，如李焜耀讲道，
"他们有良好的技术优势和管理优势，但他们的效率、工作方式和成本，对亚洲企业来讲，很难接受。我们有非常好的方案，但由于漫长的讨论和决策，直接导致明基的手机新品量少、上市慢、利润低"；德国员工的高额人力成本，超出了明基的预期……
当明基与西门子还沉浸在新婚的喜悦中时，就有竞争对手在旁煽风点火，"两只火鸡加起来，不可能变成一只鹰"，火鸡也罢，鹰也罢，残酷的事实告诉明基和TCL，国际化之旅的路并不好走。