设计任何一项绩效考核目的，都需至少处置三个效果：第一，考核的内容是什么？特别是考核的关键点（即“题眼”）是什么；第二，比拟模范围是什么？就是拿谁和谁比第三，要到达什么目的？即追求什么效果。
调查员工才干，最罕见的做法-考核内容是：以人为单位，比知识、阅历、智力的“总拥有量”。比拟范围是：在集体人之间；考核目的是：比出强者，显出弱者。这样的考核，可以概括为“任务才干拥有量的相对值考核”。有三点特征显而易见：第一，它以“人人比拟”为基本方法，以“规范人”为权衡尺度，在员工中比拟“才干拥有量的相对值”；第二，它考核的是每位员工的“素质才干”，即并不针对详细岗位任职资历的泛才干；第三，它考核的是每一位任职者的“静态才干”即“潜在才干”，对任务进程中表现出来的“显现才干”没有关注。结果比来比去，比出的强弱都与任务有关。
关于员工来说，这显然不公允。缘由很清楚：一位中专毕业生要想跟拥有博士学位的人在考核中到达同等水平，恐怕努力一辈子都有困难。这么考核，给中专生的觉得是怎样考怎样没戏，而给博士生的觉得是下半辈子不用费力了。
关于企业来说，异样没有意义。道理很明白.评价跟任务绩效有关的高分者、低分者，不是绩效管理的内容。坦率地说，这种才干考核对企业的人力资源管理来说，没用。
那么，员工绩效发明才干终究应当怎样调查呢？要点如下
要点1
关键是“岗位胜任度”
我们主张“岗位面前，人人对等”，而不是把员工拉到一条水平线上，作才干拥有量的相对值比拟，而是把每团体都放在自己的岗位上，用岗位的任职资历作为规范，来权衡这个员工“胜任度”。
这种以人的才干与岗位任职资历相比的考核思绪，其公允性主要体如今：假设这团体是中专钡加维那他任职的岗位也一定是跟他中专毕业所掌握的专业知识、所具有的才干相顺应的岗位。以岗位的任职资历来比拟，看他有什么才干上的缺陷，帮他矫正、提
高。我们的追求是让每一个员工都可以胜任，而不是员工的“才干大排队”，比比“谁强谁弱”。
要点2
要和员工的“过去”比
我们主张“提高面前，人人对等”不是把员工们拉到一条水平线上，而是用岗位的任职资历作为规范，权衡每团体“才干提高的速度和幅度”这种自己过去与自己如今相比的考核思绪，其公允性主要体如今：只需你在不时提高，你就是好样的，不论你基础如何。你是初级职称，假设不提高，也照样才干考核分很低。以岗位的任职资历来比拟，看他才干上的提高有多么快，才干上的提高有多么多。我们的追求是让每一个员工都可以尽早胜任，而不是静态的员工“才干大排队”。
要点3
目的应是“特性化”的
我们主张“特性化目的”不设置一致的考核目的，而是因人制宜，在研讨每一位员工才干结构与才干水准的基础上，以岗位任职资历为规范，为每一位员工制定才干培育方案，追求才干考核目的设计的特性化。
比如说：海南新大洲公司的某副总，指导着很重要的职能部门，这个副总主要的才干缺陷是行动表达才干不行，不会讲话。总经理在1999年下半年为这位副总设计的才干考核目的，就是帮他以尽能够快的速度，尽能够大的幅度提高其岗位任务所需求的演说才干。详细考核目的是半年之内要当众讲话10次。所谓“当众讲话”是指每次演讲的听众要在30人以上，每次讲话的时间不少于半小时。假设在半年之内做到了规则的事情，考核对绩可得80分。假设群众反映说好，就得 100分。一个笨嘴拙舌的人，这么一逼，压力之下行动表达很快就提高了。总经理对这个副总的绩效发明才干考核，就是这个方法。
假设换个工厂厂长，能够目的完全就都变了。在某集团，张总为下属二级公司王厂长设计的任务才干考核目的主题就是“提高撰写方案书的才干”他人的方案书半年写一次。张总要王厂长一周订一次方案，并且由相关的职能部门为方案打分，其结果就是王厂长的才干考核对绩。
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有时是要为管理人员的任务才干考核铺设条件的。比如：某项目经理的组织才干还不够强，就先让他在专业时间组织公司的“春季员工歌咏竞赛”歌咏竞赛的结果和员工满意水平，就是该项目经理本季度的任务才干考核目的。
这么考核我们会发现：每一团体的目的都是特性化的，都是顶头下属依据他的详细状况，以任职资历为规范，旨在胜任而确定的。假设延续考核3年才干，就应当有一个完整的针对这个员工的培训方案了。这里所说的员工培训方案，是指针对他团体详细状况的“岗位胜任度提升方案”，有剧烈特性化颜色。这跟我们普通说的 “公司员工培训方案”不是一个概念。由人力资源部做的员工培训方案，特性的思索会为主，受众面会宽得多，要思索的内容和操作方法也迥然不同，其重点经常是灌输企业文明，宣讲开展战略，提高基本技艺等等。
要点4
供认员工的才干差异
我们主张 “显现才干”为了使才干考核愈加公允，我们把被考核的才干分红两块：一块叫“潜在才干”，一块叫“显现才干”潜在才干是指他原来自身就有的才干：比如阅历，我们用工龄、业务龄、社会职称等客观硬目的来权衡。假设某员工的社会职称是初级工程师，从业20年，普通状况下，他的阅历会比刚参与任务的技术员要多一些。比如知识，我们用学历和专业证书等客观硬目的来权衡。某员工为名牌大学的硕士学历，普通状况下，他的专业知识会比电大专科生要多一些。扫除例外，我们即可以依据这些客观硬目的计算某一员工团体潜在才干有多高。
经过潜在才干的考核计算，我们认可了员工之间的才干差异。但必需留意的是，潜在才干与显现才干相比，毕竟是主要的，所以这个差异我们把它局限在30%以内。也就是说，一个员工的最高才干得分假设是100分的话，潜在才干的最高得分是30分，另外70分都要看这个员工在原有才干水平基础上，依据考核目的的要求提高的内容是什么，提高到怎样的水平。