影响新产品开发成功的第三个“绊脚石”
当今超过半数的公司都声称已具备自己的新产品开发管理流程——一个引导项目从创意到上市全过程的流程。但问题在于流程缺少关键成功要素和（或）使用不当。
1、缺少关键成功要素：很多公司的新产品流程没有包括表1列出的所有八个关键成功要素。有些公司的管理人员或流程重组团队甚至都不了解产品创新的成功要素都有哪些。
一家主流美国食品公司的新产品流程揭露了一些重要的疏忽。当被问到对公司新产品开发的期望时，一些公司部门的领导者用“爆炸性产品...重大突破...差异化...卓越的市场表现和为客户带来巨大的经济价值”这样的词语来回答。但当被要求指出在其新产品流程中哪里是“爆炸性产品”关注的焦点,或该流程的哪些环节能创造出卓越的产品时,他便哑口无言了。
只有一个新产品流程是远远不够的。新产品开发成功和失败的差别取决于流程中是否具有关键成功要素。
2、官僚作风严重：流程的第二个不足就是太过官僚——流程中有太多毫无价值的多余活动。在糟糕的流程中存在的一些无效活动包括：
⑴ 入口会议的准备过于繁杂： 在一些公司中，当团队竭尽所能准备门径会议时，流程本身却搁置了。正如一个团队领导者所说：“我们的团队花在准备门径会议上的时间比实际花在项目流程上的时间还多”。防止在入口会议上受到质疑是这些过于繁杂的会议准备的主因。
⑵ 太多入口和太多阶段： 多不一定就是好。典型高效的新产品流程包括四到五个入口和阶段(没有将构思发现阶段和上市后评估阶段计算在内)。然而官僚作风的流程远远不只这么多入口和阶段。在一家大型包装消费品企业里，他们的新产品手册中包括了七个入口和七个阶段，于是改流程很快就被员工讥讽为“通向地狱的七道门”。现在，该公司的管理人员已经采取措施使流程更简洁高效。
⑶ 死板： 新产品流程是一个风险管理工具。如果项目风险高的话，那么必须坚决遵循设定的各个步骤。但如果项目风险低
的话，加速项目进度就是必然的选择。可悲的是，一些公司的新产品流程一成不变。也就是说，管理人员尝试硬将他们的“大型项目流程”应用到每个项目上去，即便是那些小型和没有风险的项目。
⑷ 管理控制系统： 最后一个，同样也是严重的流程缺陷就是企业的新产品开发流程已经成为一个命令和控制系统，而不是一条通向市场的高速公路。简而言之，高级管理人员将流程看作是表示他们存在的一种方式——他们要随时知道项目进展，对项目进度插手过多。对于项目负责人来说，总是有太多的演示、阶段报告、汇报和会议。
某个软件开发公司，其高级管理人员无法放手让项目团队进行管理。除了生/杀决策会议外，高层团队（包括所有副总们）坚持每月都要检查所有项目和里程碑事件。在管理人员看来，这是他们统筹管理项目和给项目负责人提供指导的方式。但所有这些检查报告及其准备，还有管理层的干预，都会使项目负责人分心，同时也会影响项目进度和项目成员的积极性。
这些做法都是错误的！新产品流程是一个加快项目进度的系统，而不是一个为高级管理人员服务的控制和信息流程。一个设计优良，使用恰当的新产品流程应该是一个由项目负责人和团队成员参与设计，并为服务于他们的系统，使他们能又快又好地推动新产品进入市场。
解决方法：是时候进行一次检查了！如果你的新产品流程已经超过两年了，那它或许需要更新和调整了。对你过去的项目进行一个上市后的审查，找出其成功或失败的原因。列出所有成功要素。当在检查你的新产品流程时，有意识地加入这些成功要素，而不要只是例行公事。
接下来，对你的新产品流程进行一个严密的检查。比如，列出上述八个关键成功要素，看看你的流程中存在或忽视了哪几个。如果有些被忽视了，采取强有力的措施重新设计你的流程，来将这些成功要素融合在一起。最后，减少时间浪费，加速流程，与团队合作进行回顾性的分析。每个项目从创意形成到产品上市，都应绘制项目流程图。然后对每个主
要活动进行更仔细的审视，并与团队进行深入研讨：“你怎样才能做得更好？怎样才能做得更快？”以下是一些加速流程的做法:
● 对一些订货周期长的设备（例如主要设备的购置）要进行提前预定和带有取消条款，以免项目被取消；
● 外包法律或专利事务（而不是等待公司的法律部门有时间时才来执行）；
● 利用外部合作伙伴来提供小批量产品，从而加速现场测试或市场测试；
● 根据项目资金的需要来召开董事会会议，而不是每年固定召开两次（这样做能节省最多六个月的时间！）；
● 为可能出现的更好项目预留机动资金，而不要等到财政预算时才申请资金；
● 邀请跨地区部分的人员加入项目团队，形成一个无边界团队，从而能尽早将来自其它地方的设计需求和大量数据加入到项目中，成就非凡的产品。
例如，当美国的一个大型能源公司在检查他们的新产品流程时，他们重新审查了上述的关键成功要素，并自己加入了一些新的要素。然后“流程优化任务小组”将各关键成功要素融入到流程中。以下是一些具体做法：
● 在开发阶段前，进行大量的市场研究，设计流程来识别和预测客户需求。
●重新设计项目检查点，确定决策点或入口，此外还有清晰的要完成事项，和明确的、量化的生/杀准则（在以前，这些项目检查会议事实上只是项目更新，而没有生/杀决策点，也没有准则或已经做完的事项列表，因此也就没有项目在中途被枪毙）。
● 在开发阶段之前他们就进行了明确的、早期的产品定义（除非产品定义被上议事日程，以事实为基础，并为项目团队所认可，否则项目就会被中断；没有以事实为基础的，模糊不确定的产品定义曾是过往惯常的做法）。
●在“进入开发”决策点之前，要求进行前期上市计划的制定（在以前的流程中，上市计划通常是上市阶段前才进行的，因此销售团队和运营人员都没有得到足够的准备时间）。
