影响新产品开发成功的第四和第五个“绊脚石”
最后四个影响新产品开发成功“绊脚石”——更难以对付
即使团队成员们知道要做什么，而且他们有必需的技能，公司也有一个好的流程或准备就绪的项目规划...但也不能确保项目成功！
正如一家科技公司的高层人员所说：
“我们拥有一个十分明确的门径流程，其中的入口和阶段都有清晰的定义。这应该是一个很好的流程。而且我们的大部分人员也已经进行了相关的培训。但事实上这个流程并没有得到完全执行...也就是说，许多项目都没有严格遵守流程。”
我们能经常听到的解释有四个方面：
● 过于自信——我们已经知道答案了；
● 缺乏纪律——缺少领导，执行不力；
● 急于将新产品投放市场——我们走捷径，绕过了部分流程；
● 项目过多但资源不足——缺乏人力财力，所以无法完成任务。
这些不足中没有哪一个能够轻易得到解决，。让我们更深入地来探讨这些问题。
“绊脚石”四 过于自信：我们已经知道答案了
有很多人会傲慢地说：“为什么要不厌其烦地进行产品测试或市场研究？我们已经知道结果会是什么”。如果没有大量令人信服的证据来证明的话，那么这种论调或许是合理的。新产品流程中最经常被忽略的活动是早期市场评估和市场调查任务，它们是和其它前期准备活动同步进行的。但是，良好的市场信息的缺乏和不充分的前期准备工作一直以来是新产品失败的最主要原因！如果我们已经知道答案了，那么为什么产品还会因为同样的原因一再失败呢？
解决方法：除非达成共识，否则没有什么灵丹妙药。所以请看证据！新产品失败是因为忽略关键活动或糟糕的执行质量。如果你还不相信，对以往的项目进行回顾分析，对项目里的每个活动进行认真分析（采取以上的流程图方法）。给每个活动的执行质量打分，并找出薄弱环节。如果你的公司是具有代表性的，你将会发现两个事实：
● 许多活动和关键任务没有做好，或者根本就没有做。
● 成败一定取决于这些
执行不力的关键任务。
在你认为你“已经知道答案”或项目简单浅显，从而跳过关键活动之前，请打住：很有可能你是错误的！有足够的证据表明，至少你所做的一些关键假设是错误的，而这些假设将会反过来牵绊住你。
你的一些“市场信息”（基于主观判断或猜测，而不是基于事实）几乎肯定会导致错误的结论。在几乎每个重要的新产品市场研究中，都会涉及到关键假设上的一些变化，包括产品设计需求、定价、目标市场定位、利益需求等等。如果项目的最初假设是错误的，而我们又按照这些假设行事，那么产品和项目的表现也会十分糟糕。
很显然，看似“简单明了”的项目通常比最初设想的要复杂得多。项目看起来简单，所以没有进行足够全面的前期准备就去执行项目。而过后发现项目比想象的更复杂——存在更多的不确定性和风险性，那么可能为时已晚。因此项目团队必须返工，弥补必要的工作。麻烦是，等到项目重新走上正轨时，已经花费了大量时间和金钱。
警告：在删除那些已经被证明是非常重要的活动时要十分小心。有灵活性是可以的，但走捷径时必须经过慎重的考虑，并充分认识到其中包含的风险和代价。
“绊脚石”五 缺乏纪律：没有领导能力
我们经常会听到这样的抱怨：“我们缺乏纪律...我们不想遵循流程：这要花费我们过多的精力”。人性就是这样的，即使我们知道这是正确的道路时也会逃避做一些事情——这是由于缺乏纪律或意愿去执行经过精心规划和符合逻辑的的事情。
产品创新中的一个问题是在一个运行良好的项目中，许多行为是随意的或可选的。例如，为了使产品尽快上市人们可以不必做市场研究或充分的前期准备，甚至是大范围的产品测试。因为这些行为是可选的，因此它们很容易会被删除或忽略...而确实他们也是这样做的！也有另外一个例子：人们很容易会在现行列表中不断加入项目，而不是做出强有力的生/杀决策和保证重点...所以管理人员也是这么做的！
缺乏纪律的原因通常是来自于高层。公司
领导团队经常是说一套做一套。事实上领导团队通常是首先打破界限的，从而也破坏了纪律。以下是在管理人员或领导团队中常见的六个消极行为：
1．“只管做下去”。一些高层人员因一些项目看起来遥遥无期而沮丧，于是就采取鸵鸟政策，并要求团队“只要做下去”就行。在一家大公司，一个高级管理人员在看到项目已经拥有了广泛的市场研究、产品测试和业务分析等后，批评他的新产品开发人员“狭隘的完美主义和极端的风险回避”。但事后显示，公司的新产品绩效每年都在改进（取得更高的成功率和每个项目获得更高的投资回报），这远远比公司采取有纪律的管理方法前更出色。而这位先生的那些让人忘记纪律的借口很可能会导致灾难。
2．在要求项目团队向标杆看齐方面表现失败。高级管理人员允许项目在没有完成关键步骤和活动的情况下向前推进——缺少市场研究、充分的前期准备、国际化视角、准确的产品定义等等。简而言之，管理人员未能向团队提出挑战，也未能为执行质量设定高标准。
3.身为入口把关者的不恰当行为。高级管理人员通常不出席项目检查会议（或一再推迟会议）；他们未能在这种检查会议上做出必需的决策，让项目团队放任自由；他们做出的决策基于主观判断而非事实，基于感情而非可靠的标准；他们执行自己偏爱的或行政方面的项目，而总是绕过正常的流程。
4.过于频繁地改变项目优先次序。项目的启动和中止反复无常；管理层没有考虑对项目的影响就调动人员；高级管理人员对那些给项目负责人资源的承诺失信。
5.远距离地从微观上来管理项目。管理层试图插手管理项目细节，但没有足够的深入来完全了解进行项目高级决策的所需要素。
6.进行盲目无功的活动。高级管理人员要求团队成员做太多详细的项目报告和进度报告。
这些行为听起来是不是很熟悉呢？如果是的话，请继续阅读下面的解决方法。
解决方法：这里有解决缺乏纪律问题的三个方法；下面的第一和第二个方法是针对高级管理人员的。
1. 领导者必须了解新产品在他们公司中的重要地位。往往高级管理人员把新产品当作次要问题看待。高级管理人员无法从日常的业务问题和实现季度财政指标的压力中脱身，以致他们似乎与新产品不是很有关联。在一家大型美国公司的会议上，他们的CEO问管理顾问：“我们的新产品能赚钱吗？”对他来说，产品创新只是一个次要事项，并不值得在这上面花太多时间。缺少对创新作用的认同，忙于产生短期效益的项目，这些都解释了作为创新领导者的这些高级人员，为什么会有种种的不恰当行为。所以，首要的要求是你的领导团队能受到关于新产品的重要角色这方面的教育。例如，在上述这家公司中内部进行了一个研究来说明新产品的重要作用——新产品的利润率，利润和销售收入所带来的影响。其结果是令人震撼的。但在进行分析之前，新产品的重要性没有得到很好理解。此外，还有更多证据表明新产品是的重要作用，高级管理人员的最重要职责之一就是要领导新产品的开发。
2. 领导者必须证明其领导能力。他们必须通过率先垂范，执行纪律，坚持在产品创新中标杆的原则来进行领导。对于贵公司的领导团队而言，我的建议是：优化你的新产品流程非常重要。但最重要的是，通过你的行动而不是语言来证明你坚决执行流程。以下是在一些公司中观察到的积极领导行为：
高级管理层...
● 应该对公司的新产品或门径管理流程有深刻的理解，并坚决坚持其原则和“游戏规则”；
● 必须做出及时、坚定和一致的生/杀决策；
● 必须客观地对项目进行优先排序；
● 应该为持续的项目检查或入口会议建立明晰的指标；
● 必须承诺和确保获得必需的资源；
● 应该努力提升项目团队的能力；
● 必须给项目任务执行的质量设定高的标准。
接下来，开发一套“游戏规则”，这些规则必须是领导团队都同意遵守的，并确保大家都严格遵守它们！这些入口把关者的规则是：
● 入口把关者必须主持入口会议并始终出席会议；如果你不能出席，需要找
一个代表顶替。
● 不要等到在入口会议上才来提出重要问题；在入口会议开始之前就应该联系项目团队来解决问题。
● 不要等到入口会议时才做准备，不要在会上制造意外！
● 入口把关者必须根据本入口的准则来进行决策。
● 所有项目都必须得到公平和一致的对待——没有隐秘的议程；也没有偏好的项目！
● 必须在该工作日内做出生/杀决策。
● 如果决定项目朝前推进，那么入口把关者要支持经过批准的行动计划，承诺资源，并批准给项目领导者配备人员。
3．任命一个流程经理。根据我们的经验，没有一个固定的流程经理，从来没有新产品流程能成功！无论流程设计得多么好，是多么必要的，它都是不会自动执行的。它需要有人来使之成为现实，这个人便是流程经理。对于更大的企业来说，这是个全职的职位。事实上，业绩最好的那些公司已经在他们的新产品流程中做到了这点。
流程经理（通常被称作关键先生、流程促进者，守门大师或流程看护人）的角色是保证新产品流程奏效，有效率同时也有效益。流程经理推动每个重要的入口会议，像裁判一样，确保入口把关者遵守（上述）游戏规则，并确保做出决策。他指导项目团队，帮助他们克服困难和障碍，确保所有关键指标都得到完成。流程经理对流程进行更新和持续的改进；他训练新员工怎样使用系统；最重要的是，他是游戏里面的记分员，记录这些项目中必须完成的指标，以及取得的进展和实现的结果。
流程经理通常直接向高级管理人员直接汇报，比如营销主管或研发主管，虽然该职位本身可能并不是一个高级职位。
