影响新产品开发成功的第一个“绊脚石”
新产品开发是企业远离红海竞争、提升经营优势，实现卓越绩效的不二法宝，这已成为有志自主创新的企业的普遍共识。但事物总是具有两面性，新产品开发投入大、周期长、管理难、风险高也是不争的事实。通过新产品开发成功企业和项目的实践，我们不难总结出一些关键成功要素：
（1）在新产品开发前做好扎实的产品定义和项目准备工作；
（2）从创意发现到产品上市的整个新产品开发过程中认真“倾听顾客的声音”，严格以顾客和市场为导向；
（3） 产品具有特色，能给顾客带来与众不同的利益和价值；
（4）在正式进入开发流程前，对新产品进行严格的价值和功能定位，新产品的定义至少要有50%的确定性；
（5）新产品上市时应制定周密的上市计划，确保所需资源，并有效地执行；
（6）在整个新产品开发过程中的各个阶段进行果断的项目生/杀决策；
（7）专注而又负责任的、得到充分支持的、具有强有力的领导的项目管理团队；
（8）新产品开发的国际市场导向，不仅局限于本土市场。
但是，遵照这些关键成功要素去做就一定能取得新产品开发的成功吗？答案是否定的。比如一支足球队，如果不改变自身的陋习、不改正现有的缺点，只是学习世界一流球队的成功做法，是不可能成为一支优秀球队的。学习成功做法和改正错误行为对于新产品开发成功而言是一枚硬币的两面。改变错误做法应是学习成功做法的前提和基础。取得卓越的新产品绩效要从认识自身不足、改变错误做法开始。在新产品开发方面，我们总结了在企业中普遍存在的七个错误做法或不良习惯，我们称之为影响新产品开发成功的“绊脚石”。在深入讨论每个“绊脚石”及其解决方案前，我们先简要浏览一下这七大“绊脚石”：
（1）无知：我们的团队不知道在一个良好执行的项目中应该做些什么。
（2）缺乏技能：我们不知道如何进行新产品开发过程中的关键任务和活动——比如，缺乏市场研究和业务分析技巧。
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（3）对新产品开发流程的错误认识或运用：我们拥有一套流程，但它并不奏效：流程缺少关键环节或要素；流程中充满官僚作风；人们过度依赖流程。
（4）盲目自信：既然我们已经知道了问题所在，为什么还要做这些多余的工作？
（5）缺少纪律：没有强有力的领导。
（6）太过仓促：时间很紧迫，因此我们要抄近路！
（7）项目过多但资源匮乏：缺乏足够的财力和人力来完成工作。
下面，我们依次对这七大“绊脚石”进行讨论和分析，并提出初步的解决方案。
“绊脚石”一 无知：我们不知道应该做什么
一些公司的领导团队和项目团队完全不知道创新产品的成功需要什么条件。也就是说，对于一个良好运行的项目该是怎样的——重要的任务和活动是什么，他们缺少全面和均衡的见解。例如，在一个技术导向型公司里，通常项目团队成员，甚至是高级管理层，都不清楚其目标市场在哪，这在项目的早期阶段表现尤为突出。问一个项目工程师如何了解产品需求，他或许会回答：“市场研究”。但进一步问他如何进行市场研究时，他可能会给你一个白眼，或者回答说“请一个顾问公司”。同样地，来自营销团队的产品经理或项目经理可能也不能完全理解技术方面的需求。让能干的营销人员列出一个新产品方案中重要的技术内容，她可能也会漏掉一半。但这不只是分工不同和忽视跨职能配合的问题，可悲的是，一些营销人员甚至不了解什么市场动作有利于新产品项目的高质量进行。最后，许多高层管理者对新产品管理并不熟悉。比如，当到了要对项目进行生/杀决策时，他们不知道自己要担当的角色，也未接受过这方面的专业培训，因而很可能依据错误的决策标准进行决策。
在新产品开发中存在的一个问题是，一个运作良好的项目里有些必须进行的事项不是很明显，其是基于“软科学”的。例如，相比起具体科学（工程，化学，物理），市场研究通常被认为是一个无形的要素，比较难以预测。许多花费在技术工作上的金钱，如研发，通常可生产出切实可
用的产品，如实验原型产品；但花费在市场研究上的金钱只有信息作为衡量指标——其是无形的，有时是很“软”的。当研发主管想寻求额外经费时，总经理会问，“那我能从中得到什么呢？”研发主管回答：“一个为产品准备的可使用的原型，有百分之九十的确定性”。而市场主管为一个市场研究项目争取更多的经费时，其甚至不能保证结果有百分之五十的确定性！所以，可以想见最后谁可以争取到经费。
于是缺乏信息的管理者在没有市场研究的基础上就继续前进......他根本不理解市场研究对新产品成功的重要性。其它作为成功和失败分水岭的重要活动——例如基于事实给产品进行准确的市场定位，做好坚实的前期准备，项目计划，拥有国际视野——这些通常像市场研究一样，被同样的不合理理由否决，因而被遗漏。
解决方法：流程！这正是九十年代热门的话题——业务流程重组。流程已经成为“速成烹饪书籍”：它们甚至能把我们中最糟的人培养成合适的厨师！作为这种业务流程重组的一部分，许多公司已经设计和运用了新产品流程，例如门径管理流程（Stage-Gate）。这些是推动创新产品进入市场的路标、蓝图或游戏规则。它们展示了重要步骤和活动；它们定义决策点，还有生/杀决策和优先标准；而且它们还采纳了最佳实践。在一些公司里，这些流程详细融入到一个良好项目的所有步骤和活动，同时还有执行方法的指导——例如，什么样的市场研究是绝对需要的，怎样把握产品定位的准确性，怎样做出生/杀决策，诸如此类。
一些公司已经开发出新产品流程,它对于项目领导者来说并不仅仅只是路标——它提供指导和方针。他们的新产品流程是完全电子化的和无纸化的：流程“手册”或指引被放在网上，项目领导者和团队能够很容易地通过局域网了解到其具体内容。“手册”里概括了所有的活动和执行模板。“手册”是全面详细的，但使用者只需关注她需要的部分。正如一个经理所说的：“只要你能阅读，你就知道需要做什么。”&nbs
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这些创新产品流程在近十年十分受欢迎。美国产品开发管理协会（PDMA）的最佳实践研究表明，“百分之六十的公司已经采用了某种类型的门径管理（Stage-Gate）流程”。当然，大部分公司都声称拥有类似的流程。但通常这些流程都不能带来预期的积极效果。主要原因如下：
第一，流程本质上并不是解决方案。更确切地说，流程是帮助人们找到途径和方法的向导、路标或帮助。相反，我们看到太多管理人员没有考虑到实际情况，对流程严重依赖，过分严格死板地遵守流程。
第二，流程或许清楚地展示了任务和步骤。但是流程事先假定项目团队成员和管理人员理解流程执行中的要求——他们拥有执行技能，了解怎样构成最佳实践。缺少技能和无法了解所需的技能是以下会谈到的第二个“绊脚石”。
第三，流程或许只是一个无用的构思——它是一个设计欠佳的流程，而且缺少了“高质量”流程的关键要素。（这是以下会谈到的第三个“绊脚石”）最后，流程本身是良好的，但是它没有得到坚决执行——它变成了一个虚幻的流程.
因此，组建一个任务小组来设计和执行新产品流程只是答案的一部分。这是一个好的开始！如果你缺少一个系统而又顺畅的新产品流程，或许这正你的着力点。但我们需要继续朝前走。
