小心 创新本身已被创新
文/Barry Jaruzelski 、Kevin Dehoff、Rakesh Bordia
博思艾伦对全球1000家研发预算最多的企业进行了一项最新的研究，这项研究揭示了创新投入的价值——以及成功战略的基本构成元素。
研究发现，对于企业创新投资回报（ROI2）而言，非货币因素可能更为重要。
● 企业的规模非常重要。企业的规模能够带来优势。规模较大的组织能够投入占收入比例更小的资金在研发方面，而不会对企业业绩产生明显的影响。
● 过多无益，过少有害。支出更多不一定有益，但是支出太少却一定有害。
● 对于支出水平达到多少才够，并没有一个明确的标准。然而各家企业的研发预算水平却没有集中形成某种固定的模式，甚至在行业内部也是千差万别。这种局面表明，没有哪一种单一的创新开发支出方法是得到普遍认可的最有效的战略。
● 重要的是流程，而不是数量。优秀的业绩似乎应该是高效的组织创新流程带来的——也就是选择研究方向和从事研究的过程——而不是来自其创新投入的相对或者绝对数量。
● 协作是关键。投入与业绩之间的关系，在产品设计等由研发工作控制的领域内最为紧密，而在商品化等跨职能部门协作最为困难的领域内，这种关系最薄弱。
创新的新环境
更高的研发支出能够转化为竞争中的优势，这个观点已经流行了几十年，而且目前这种说法变得尤其盛行。
这种观点很可能是过去一些想法的延续。在产品更为简单、工艺流程不是很成熟、同时竞争不太激烈的年代，企业生产了新的产品，理所当然它们的客户会来购买这些新产品。研发、生产、市场和销售各个部门只需要完成各自的工作，而很少需要进行跨部门的管理经营活动。
可是我们周围的环境已经发生了天翻地覆的变化。产品的生命周期更短，这使新产品项目的流动速度更快。客户对产品特色的需求使产品变得极为复杂化。顺理成章，这些因素大大增加了一部快速有效的创新引擎在竞争当中的价值。但
是，在大多数企业的核心功能中，创新的管理可能是最缺乏连贯性以及严格的规定的了。
做好四件事
1. 使创新战略与企业战略相一致。令人吃惊的是，这两者通常很难达成一致。一旦这两者形成了一致，所有的职能部门都能够得到激励，进而共同支持企业战略目标的实现。
2. 进行正确的选择。这项重要的工作不但要求对能够使未来利润达到最大化的项目与技术的投资组合进行有效的管理，而且需要对将这些产品或者服务推入市场所应用的经营模型进行有效的管理。任何即将“获批”的项目都应该从客户需求与开发成本等方面进行评估。
3. 快速有效地管理渠道。在创新工作的管理（例如： 项目管理 标准）与创新工作的支持（例如：知识管理）中形成明确的流程，这是一项非常关键的工作。
4. 重组企业的“创新DNA”，以推动企业业绩的增长。根据博思艾伦以及其他咨询公司近来的大量研究，某个组织的DNA，包括其结构和系统、以及这些元素和战略的一致性程度。企业应该进行自我反省：是否有充分的激励机制来实现理想的业绩？公司治理与决策权的配置是否明确一致？上下级关系的结构是否能够提高流程的效率并且支持企业的战略？公司内部是否具有畅通的渠道来分享关于创新与生产率的知识？
不同的组织在这些方面会有各自的选择，因此它们也具有不同的组织DNA。在企业的组织DNA和创新的业绩结果之间有着非常明确的联系：具有健康组织DNA的企业，其业绩将显著地高于DNA异常的企业。