创新，到底从哪儿开始
——《IBM2006年全球CEO调查》
不容否认，要解决未来10年社会巨大变革以及企业增长难题，就必须创新，这完全不同于我们所理解的传统创新
2004年，IBM的首次全球 CEO 调查发现，全球各个行业的领导者正在将重心从减少支出和降低成本向持续增长转变。通过那次调查，越来越多的人意识到创新才是实现自身发展和品牌价值的最佳途径。为了进一步了解企业对创新的需求，2006年，IBM进行了更大规模的调查，希望从更深层次、更为专注地研究创新的挑战，以及创新能够为企业高效发展带来的机遇。
通过创纪录地对全球765位 CEO进行深入访谈而得出的调查结果提供了有价值的洞察。IBM与CEO探讨了在传统的关注单纯创新和新产品开发基础上发展而来的创新观点，并了解了全球化和其他市场动力是如何影响创新的，同时研究了为什么必须变革文化和管理结构以支持这种创新。
今年年初，IBM曾经对外发表过其中的一些摘要，很多读者反馈希望能够更全面地介绍本次调查，在IBM与智囊传媒共同主办的GIO高层论坛上，《IBM2006年CEO调查》的结果得到了第一次较为全面的发布。
商业模式成为重中之重
“这三个领域具有同等的重要性且互相之间密不可分”，一些过去未关注商业模式创新的CEO现在也相信这一点。正如另一位CEO所说：“我们正处在转换商业模式的关键时刻上。”
虽然CEO在商业模式创新上投入30％精力这一点令人惊讶，但 财务分析 显示了更有趣的结果，运营利润增长超过对手的公司在商业模式创新上的投入是绩差者的2倍。
虽然商业模式创新对CEO来说非常重要，但它仅是创新中的一部分，关键要理解CEO如何管理每种类型的创新。可以说，商业模式的选择决定了战略的成败。
在商业模式创新者中，40％的人担心竞争对手的商业模式变革会导致整个行业竞争格局的彻底改变。一位CEO这样描述他的预测：“由于我们70%的业务赖以生
存的服务将不再存在，因此我们必须调整企业以谋求生存。”可见，CEO正利用商业模式创新来排除威胁——同时也为竞争者制造了威胁。
如果您对这位CEO的担心表示怀疑，或者不相信迟迟不肯改变商业模式将会带来危机，那么不妨考察一下Eastman Kodak Company（柯达）公司。该公司从传统的胶片业（贡献 60% 利润）撤出，进军数字领域，经历了痛苦的过程，2003年该公司股价下滑至20年来的新低。但Kodak将精力集中于商业模式的扭转上。据公司报告，2005年公司转型过程已过半，在公司历史上这也是数字销售（总收入的54%）超过传统收入的第一年。
CEO 们坦言需要寻求新的差异化竞争力，即使这意味着要推翻根深蒂固的商业模式——“如果我们不改变自己和行业本身，增长就无从谈起。”
那么，CEO 们采取什么措施来调整商业模式呢？
主要战略伙伴关系和组织结构变革位居大多数重要商业模式创新排行榜的首位。某位 CEO 解释说，战略伙伴关系的成功高度依赖于专业化，进而寻求互惠的价值创造。“我们需要在战略伙伴关系基础上开发商业模式，商业模式不仅要为自己的公司创造价值，而且要拉动整个行业的整体发展。在这个专业化的时代中单枪匹马是行不通的”。
正因为全球连通性降低了交易和协作成本，公司正在利用组织本身潜在的和遍及全球的专家知识和以往积累的经验。他们在“专业化”能力分组的基础上构建商业模式——集成通过共享服务中心提供的内部专家知识和经验，配合合作伙伴的专业化能力，从而真正创建完全不同的业务设计。
总的来说，CEO们一致认为商业模式创新能够帮助公司更敏捷并具有更高的响应能力，同时有助于降低成本。
相当多数的CEO将运营创新排在议程表的首位，认为这是关系生存的问题。“我们的运营损耗如此巨大，必须全面关注财务上的扭转”。CEO们这样形容他们当前的运营状态：高成本、低响应性、低效和落伍，这些弊端促使他们集中精力进行运营创
新。
尽管大多数CEO仍然认为运营创新只是为了提高效率，但有些CEO已经认识到它的双重目的。运营创新所带来的新的有效性和高效性不仅使他们能够控制成本，而且有助于提高竞争力、扩大市场份额和增加收入。某位CEO解释说：“虽然我们的主要目的是从战略上提高收入，但是我们首先需要建立运营和技术基础，以便为产品和客户战略提供一个广阔的发展空间。”
在这些动机背景下，运营创新者列举了他们最近实现的大量重要的创新行动。虽然CEO们一直在寻求广泛的运营创新，但重点仍集中于提高运营的响应能力上。
在如何实现更高的响应性方面，大多数人谈及两项措施：一是实现过程的自动化，二是应用新科学去应对不断出现的运营挑战。
虽然我们发现财务绩效与运营创新之间的关联度不及它与商业模式创新之间关联度强，但这并不意味着CEO可以忽略运营领域。这种较弱的关联度可能表明运营创新和产品/服务/市场创新已成为竞争中的“筹码”。但是，运营创新仍会在某些方面产生差异化的结果。当我们对比进行不同运营创新的公司的财务绩效时，我们发现具有更高客户响应性的公司的运营利润比其竞争对手更胜一筹。
同时也必须注意到，产品/服务/市场创新仍不容忽视。在诸如媒体、消费品和时尚等行业中，常规的产品/服务/市场创新是至关重要的。这些行业的 CEO表示：“创新就是我们的业务。”正如某位消费品CEO所指出的：“上一年的产品只会售出上一年的钱。”不管怎样，产品、服务和市场构成了业务的核心。用某位CEO的话来说：“产品和市场是驱动商业模式和运营创新的起点。”目前流行的观点可总结为：“如果您没有正确定位产品、市场和服务，那么其他事情都无从谈起。”
如果 CEO 们继续将商业模式创新作为重点（或进一步深化），则可能导致各方竞争的主战场从目前的运营和产品/服务/市场创新转移到这些创新上。尽管因果关系尚无法确认，在产品/服务/市场的运营利润方面，对当前产品进行扩充或改
进的创新者比竞争对手更胜一筹。
所以，对于CEO来说，最重要的任务是整合不同类型的创新，包括产品/服务/市场创新、运营创新和商业模式创新，以满足特定的目标，并帮助建立可持续的差异化。
如何解决创新问题？
在这方面，业务合作伙伴仅次于员工团队的位置在排行榜中位居次席，客户则居于第三，这意味着2/3的重要资源来自公司外部。一位CEO指出：“公司正在酝酿的某些大胆计划在实施时都要借助于其他领域的服务提供商的合作潜力。”从这些合作伙伴的角度来讲，另一位CEO将其机构比喻成客户的“研发助手”。
相比之下，内部研发已远远排在后面。只有17%的CEO提到内部研发，这只是CEO已经将创新重点扩展到产品和服务之外的证据之一，它引发了人们的激烈讨论，即研发应该在运营和商业模式创新中发挥什么作用。
外部资源不仅是CEO最重要的思想来源，也是创新思想数量的重要组成部分。这种趋势在财务绩优者中更为明显，具有高收入增长的公司比低增长的公司利用了更多的外部资源。
调查中，内部创新和外部创新几乎占同等比例：在消费品工业中43%的创新思想来源于外部，在政府机构中此比例为44%，工业产品中为42%。在另外两个行业中来源于外部的实际上超过了内部——在石油化工业中为62%，在电信业中为54%。
不管正在采用哪种创新，超过75%的CEO表示协作和伙伴关系对于创新来说至关重要。某位CEO在形容协作的重要性时称:“在5分制的打分中，如果允许，我为协作打6分。”
但是CEO们还面临一个很大的问题。虽然协作精神很高，但实际实施水平却相当低。只有半数CEO表示公司的协作超过平均水平。
正如许多CEO所解释的，协作和伙伴关系“在理论上容易”，但“实践起来却很难”。不管涉及内部合作还是跨越公司界限，协作都需要深思熟虑。“一起喝几杯酒不能称为协作，协作是一门学问。”CEO如此解释。
在协作障碍方面，CEO们提到缺乏协作所需的技
能和专家知识，以及外部合作伙伴。对于CEO来说，协作的市场要求已迫在眉睫，公司需要对此做出“反应”，而不能只从“战略”上应对。
瑞士制药公司Novartis决定整合内外专门技术以创造新的市场机遇。其组织结构的设计具有“边界渗透性”，团队可以轻松地跨领域、职能、地域和公司界限工作。为了深化研发成效，公司与其他行业伙伴和科研机构结成战略同盟。领导者们被激励积极建立行业间的外部联系。这种协作方式所获成效的一个最典型的例子就是其领先的抗癌药物Gleevec。
传统抗癌疗法在消灭癌细胞的同时也会损害健康细胞，导致癌症患者极度虚弱。与当时流行的观点相反，Novartis的一位研究者认为有可能开发出一种新药，这种药只消灭癌变细胞，从而减轻对癌症患者的健康损害。这位研究者在波士顿 Dana Farber 癌症研究院的外部协作者向他提供了该研究中所需的一条关键线索，表明这种治疗对一种慢性骨髓白血病很可能有效。在之后的研究中，其他一些外部协作者还帮助选定药物试用医院。最后，这种新药Gleevec以美国食品和药物管理局有史以来对抗癌药物最快的速度审批通过。2005年，Gleevec以其全球22亿美元的销量位居治疗类药物销售榜首。通过广泛的内外协作，Novartis在业内建立了最强大的后续储备，其中有76种药物正处于临床开发阶段。
尽管外部协作面临各种潜在挑战，有些CEO认为内部协作有时更为艰难。事实上，内部协作无力会摧毁公司向其客户交付创新价值的尝试。
例如，一家大型的传媒集团想为客户提供一种新产品。由于公司的大规模运营集中在网络电视、有线电视、广播和Internet方面，公司希望结合多媒体格式或“平台”来提供综合的、集成的广告业务，以充分发挥规模运营的经济价值。虽然广告客户对这种能以多形式同时吸引目标观众的业务很感兴趣，但负责战略的执行官在创建、销售和管理统一的广告业务时遇到极大难题，因为各种传媒
平台尚未实现有效的协作。各种麻烦的问题也接踵而至，例如收集跨平台观众的各种数据、制定通用财务和 合同 定义，以及众多销售经理就价格问题达成一致意见。因此结果令人失望：响应速度慢、错误率高、高级经理管理工作超负荷，最终导致市场收效甚微。
协作需求与实现能力之间的巨大差距是CEO必须应对的最大路障。正因为众多思想来源于外部，领导者需要特别注意从企业自身角度加强协作能力。
创新，谁的责任？
CEO对这个问题的另外一种最常见的回答是：“没有具体哪一个人”，这也从根本上反映了相同的理念。这项职责过于重大，它不应由某个人来担负，除非这个人集各种职务于一身。某位执行官表示：“领导、设定方向、建立激励创新的文化基础，这是CEO的基本工作。”
但是，要带领企业提高创新能力变得越来越困难。由于大量变革压在企业身上，员工、涉众和董事会急切地需要见到成果。当他们看不到成果时，后果将非常严重。自从2000年以来，财富1000强公司有半数的CEO离职（2005年129位CEO易位，突破了历史纪录）。
一位CEO采用高尔夫球做类比，描述了理想情况下创新领导的做法！“我负责为球队指明场地、设定赛道，并为他们提供一个好的俱乐部。然后由队员自由决定如何最好地打球入洞。”但实际上，许多 CEO 在让员工付诸行动时遇到困难，“员工的行动看起来不得要领”。而某些员工对变革则没有责任感。
CEO本能地认识到他们需要在建立创新文化中担负主要职责，但他们并不总是确定如何实施创新。我们研究发现两个主要因素能够帮助CEO实现更大的创新突破：大学式的和面向团队的文化，但仍对个人贡献给予奖励；更经常地进行业务和技术集成。
纵观CEO的10项最大创新障碍，很明显，主要的问题来自于企业内部。文化、预算、人员和流程是人们最常提及的最重要壁垒。对于CEO来说，这是典型的“好消息，坏消息”情况，因为问题出自内部，CEO对问题具有更多的控制权，
但这些壁垒使CEO所面临的挑战更加复杂。“领导、设定方向、建立激励创新的文化基础，这是CEO的重要工作”。
同样，CEO们将业务和技术集成视为创新的一部分，“就像水对海洋运输一样重要”。由于技术变革的速度和范围都是前所未有的，CEO们意识到，科技战略影响着业务的各个领域。
多数CEO认为这些进步是一种机遇。他们说科技赋予人“大胆的创意”，这是一种将物理办公室整合为虚拟办公室的方法，一种发现客户洞察力从而驱动产品和品牌扩展的方法，一种察觉被竞争对手忽略的新兴趋势的方法。
如何避免做出片面判断，一位CEO认为：“我们在一种产品的初期进入市场，在其成长期，依据我们的能力和客户需要确定技术范围。我们拥有大量技术，不知道下一刻会用到哪个技术，但我们总是尽全力涉足更多我们能够确定的相关领域。”
事实上，广泛集成者的收入增长经常是较少集成者的3倍。这与财务比较恰好吻合：广泛集成者的收入增长比其竞争者快5%。
CEO必须驱动创建创新文化所需的变革。领导创新需要坚定不移地建立面向团队的环境，同时表彰杰出的个人贡献，以及跨组织进行业务和技术集成。
总之，接受访谈的2/3的CEO表示在未来两年，他们将在公司进行根本性变革。正如所预见的，CEO们指出要实现变革必须进行深入创新，同时可以看到，创新组合至关重要，而商业模式是创新的首要目标，创新与协作、伙伴关系和技术集成有着密不可分的关系，这些正是急需改善的薄弱领域。做到这一切需要CEO必须亲自编导创新，为激励创新思想和驱动创新实施创造条件。
【案例】
为西红柿加标签创造了运营奇效
作为澳大利亚一家为超市、水果市场和国内连锁饭店供货的生产公司，Moraitis Fresh已经敏锐地意识到市场对新鲜产品的需求不断上升。通过在西红柿托盘上粘贴电子扫描识别标签，公司就可以跟踪每天运输的西红柿的各种信息，包括产地、包装日期、种类、质量和吨数。由于公司对供应链
中任意时刻的西红柿准确数量和质量了如指掌，当零售商对西红柿的供应量和等级有特殊要求时，公司可以对供应商的要求迅速做出响应。公司还可以告诉零售商产品生产、包装和运输的确切时间和地点，这些信息尤为重要，因为世界正向着食品跟踪和安全食品供应链的方向发展。完善了的信息让Moraitis可以依据实际收到的西红柿质量和数量为种植者支付费用（而以前只依据吨数而不论等级）。
CEO们请回答
从765位企业和公共部门的领导的思想中可以萃取出一个清晰的描述，即创新需要什么以及哪些领导行为才真正关乎大局，一些问题值得CEO们思考：
开阔思路，亲自实践，管理创新的复杂性
商业模式创新作为新的竞争基础崭露头角，您的创新议程是否已超越产品/服务/市场创新和运营改善，从而涵盖商业模式创新？
您是否了解您正投资于哪种创新以及没有投资于哪种创新？
您的创新中有多少是大胆地与常规背道而驰的？
商业模式创新对竞争和增长更加重要
您的商业模式是否是软肋？在错综复杂的行业价值链中您是否找到了恰当的位置？
如果让您有个全新的开始，您将如何使商业模式与其他竞争者不同？如果让您作为马来西亚市场的开拓者，您将采取哪些行动？
在另一个行业中，应具备什么能力才能从根本上改变价值链？
通过业务和技术融合来启动创新
您一直在探索能变革您的业务的新技术吗？技术变革对您的战略发展进程是一项输入吗？
在良好的企业氛围中技术整合会自然地进行，而您为保持或重建这种氛围做了什么？
您是在塑造还是在遵循行业的技术议程？
挑战协作极限
产品团队、地域团队和职能团队如何有效地进行真正的协作？您从中得出什么结论？
如何利用协作促进最佳实践的共享，并最终在组织内形成专业能力？
当您从其他部门学到根本教训后，您将如何吸取这些教训？
迫使关注外界……每时每刻
您经常向外界寻找创新机会吗，向谁寻找？
您的合作协议制订了对创新贡献的激励吗，或者他们只注重降低成本？
您是否已经制订面向客户的流程，以便汲取创意并基于与客户直接交互的洞察力采取行动？