对企业文化“落地”的探索

对企业文化“落地”的探索建设企业文化已成为当今企业界的时尚。然而，企业文化建设往往因为是玩“虚”的而夭折。如何实现企业文化“落地”，已成为许多学者和实践者所关注的热点，也是许多企业正在努力探索的课题。
　　中国一航在六年来的集团文化建设实践中，“虚”功实做，积极探索企业文化“落地”的规律和方法，已经取得了初步的成效。实践经验告诉我们，要解决企业文化的“落地”问题，必须建设好四个体系，即：企业价值观体系、企业价值观的贯彻执行体系、企业价值观的评价指标体系和企业文化建设的组织体系。用形象化的语言表示，就是：栽种企业价值树，营造强势文化场，制作科学评价尺，培育建设大团队。
　　
　　一、栽种企业价值树
　　
　　我们将企业价值观体系称为价值树，企业文化建设的核心任务就是栽种好这棵价值树。
　　第一，了解价值树生长的土壤和环境。不同的土壤、不同的环境会给予价值树不同的营养、不同的影响，因此就会生长出不同的价值树。所谓土壤和环境，就是指企业外部的地域文化和人力资源、信息资源等等。只有深入了解土壤和环境，我们才能充分利用有利条件，避免不利因素的影响，使价值树茁壮成长。
　　第二，梳理好价值树。主干是核心价值观和基础性价值观；枝干是企业每个系统的价值观体系；树叶则体现企业的价值判断。如下图：
　　
　　
　　企业价值观体系——价值树
　　
　　有的企业文化建设之所以成为空中楼阁，不能深入，往往是因为在构建企业价值观体系的时候，误以为提炼出核心价值观之后就完事大吉了，因此无法真正“落地”。
　　第三，细心维护价值树。随着时间的推移，价值树会发生许多变化。一些旧的价值判断会因没有营养而枯萎，要随时进行修剪；一些新的价值判断会逐步生长，要精心呵护这些嫩芽；其他企业的价值树长势繁茂，就应当将其优秀成份嫁接过来，形成自己新的成长因子。
　　
　　二、营造强势文化场
　　
　　文化场指的就是
企业文化氛围。犹如物理学上的磁场，文化场是看不见、摸不着的，但却可以感受到。如果是一个十分强烈的文化场，一走进去，就会深深地被它感染，就会情不自禁地按照这里的规矩行事。
　　文化场是在企业发展的长河中形成的。文化场有强势、中势、弱势之分，其区分的重要依据是认同度，即企业及员工对价值观体系的认识、接受、运用的程度。企业文化场是建筑在信息基础上的，实质上是一种特殊的信息场。强势文化场的形成，离不开信息的存储和传播，是信息这个神灵造就了文化场。
　　打造强势文化场需要大量的强势信息。这些信息一般具有两种形态。一是企业的实际物品，如：产品、设备、厂房、文字材料、音像资料等，这些物品蕴藏着大量的体现核心价值观的信息，或称为固化信息。二是企业人员的言行，这是一种活生生地体现核心价值观的信息，或称为活化信息。企业文化建设的任务，就是不断地将隐藏在固化信息中的核心价值观挖掘出来，不断地将载有核心价值观的活化信息揭示出来，建立、疏通其传输渠道，以得到更多员工的认同。
　　建设强势文化场，就要寻找承载核心价值观的良好载体。这些载体构成核心价值观的执行体系。一方面，要建造固化载体。如：中国一航黎明公司把建厂时的小车床命名为“功勋车床”，它无言地传递着公司尊重劳动、尊崇创业者的强烈信息，体现着中国一航“航空报国”的核心价值观。另一方面，要建造活化载体。中国一航在确定了集团理念以后，着力建造了“型号攻坚”、“质量文化”、“一流环境建设”、“六统一”、“集团信誉”等等若干贯彻渠道，形成了以“一个中心理念、若干个着力点”为支撑的集团文化建设格局。
　　打造传递核心价值观的信息渠道，就必须了解信息传播的规律和特点。在企业里，信息的传播可以分为正规渠道和非正规渠道。会议、文件、简报、办公网络、厂报、广播、闭路电视等，这些形成了信息的正规传播渠道；员工日常频繁的交往，是信息的非正规传播渠道。企业文化建设要提
高正规渠道的有效性，同时要充分发挥非正规渠道的积极作用。据科学家研究，信息传播有五大规律，即：信息传递律，信息发散律，信息衰减律，信息复加律和信息守恒律。在宣传核心价值观时，就要自觉遵循这些规律，以确保核心价值观的理解和认同不走样。
　　
　　三、制作科学评价尺
　　
　　要解决企业文化“落地”问题，还必须解决如何评价企业文化建设的问题。只有回答了评价问题，企业文化建设才有可能及时肯定成绩、发扬成绩，才有可能及时发现问题、解决问题，也才有可能走向良性循环。因此，制作一组科学的评价尺，就是一项不能忽视的基础性工作。
　　第一，企业文化建设是一个复杂的大系统，因此，用于这个大系统的评价尺，就应当是一个完整的评价指标体系。第二，企业文化建设是一个复杂的过程，因此，评价指标体系应当既能满足对现状进行评价，又能用于对过程的评价。第三，对企业文化建设状况进行评价，核心是评价价值观体系的合理性和实施程度，关键词是认同度和贡献率，即：有多少价值观已被认同，认同程度如何？哪些价值观没有被认同，原因是什么？企业文化建设对企业发展做出了多大的贡献？第四，对企业文化建设过程进行评价，核心是评有关规划、计划和专项任务贯彻落实的程度，关键词是文化自觉度和工作完成率，即：企业的领导集团和骨干力量对价值观体系的认知程度，企业文化建设任务的进展情况。第五，对企业文化建设进行评价，应当积极探索定性评价与定量评价相结合的方法。第六，根据评价对象和内容的不同，评价可由企业自身进行，也可由咨询公司进行；可以上级对下级评价，也可以下级对上级评价。
　　
　　四、培育组织大团队
　　
　　把企业文化建设任务仅仅交给党委的思想政治工作部门，而其他部门则袖手旁观，这是企业文化不能很好“落地”的原因之一——组织不落实。企业文化是一种现代管理理论，它的价值观体系只有深入到管理的各个层面和细枝末节，才能发挥管理的效用，才叫真正
的“落地”。所以，建设企业文化的队伍就不能只是思想工作者，还必须有广大管理人员参加，组织起一个大团队。
　　目前的企业管理者，一般的习惯于以往的管理方式，对于企业文化理论还缺乏系统的了解。因此，如何使这支队伍尽快地熟悉、掌握并自觉应用这一理论，就成为企业文化能否“落地”的关键。这里的核心问题是管理者的文化自觉。必须使得各个层级的管理者都对企业文化有所领悟，有所把握，有所运作，有所成就。只有管理者自觉认同、践行核心价值观，并将其在自己所管辖的工作中细化、转化成员工的理念和行为，企业文化才会真正实现“落地”。
　　大团队的文化自觉有赖于学习，有赖于实践，特别是有赖于行政管理第一责任人的引导。行政管理第一责任人是文化“落地”的关键。中国一航是个拥有100多家特大型企业的集团企业，若不是总经理刘高倬具有高度的文化自觉，集团文化建设就不会有所建树。
建设企业文化已成为当今企业界的时尚。然而，企业文化建设往往因为是玩“虚”的而夭折。如何实现企业文化“落地”，已成为许多学者和实践者所关注的热点，也是许多企业正在努力探索的课题。
　　中国一航在六年来的集团文化建设实践中，“虚”功实做，积极探索企业文化“落地”的规律和方法，已经取得了初步的成效。实践经验告诉我们，要解决企业文化的“落地”问题，必须建设好四个体系，即：企业价值观体系、企业价值观的贯彻执行体系、企业价值观的评价指标体系和企业文化建设的组织体系。用形象化的语言表示，就是：栽种企业价值树，营造强势文化场，制作科学评价尺，培育建设大团队。
　　
　　一、栽种企业价值树
　　
　　我们将企业价值观体系称为价值树，企业文化建设的核心任务就是栽种好这棵价值树。
　　第一，了解价值树生长的土壤和环境。不同的土壤、不同的环境会给予价值树不同的营养、不同的影响，因此就会生长出不同的价值树。所谓土壤和环境，就是指企业外部的地域文化和人力资源、信息
资源等等。只有深入了解土壤和环境，我们才能充分利用有利条件，避免不利因素的影响，使价值树茁壮成长。
　　第二，梳理好价值树。主干是核心价值观和基础性价值观；枝干是企业每个系统的价值观体系；树叶则体现企业的价值判断。如下图：
　　
　　
　　企业价值观体系——价值树
　　
　　有的企业文化建设之所以成为空中楼阁，不能深入，往往是因为在构建企业价值观体系的时候，误以为提炼出核心价值观之后就完事大吉了，因此无法真正“落地”。
　　第三，细心维护价值树。随着时间的推移，价值树会发生许多变化。一些旧的价值判断会因没有营养而枯萎，要随时进行修剪；一些新的价值判断会逐步生长，要精心呵护这些嫩芽；其他企业的价值树长势繁茂，就应当将其优秀成份嫁接过来，形成自己新的成长因子。
　　
　　二、营造强势文化场
　　
　　文化场指的就是企业文化氛围。犹如物理学上的磁场，文化场是看不见、摸不着的，但却可以感受到。如果是一个十分强烈的文化场，一走进去，就会深深地被它感染，就会情不自禁地按照这里的规矩行事。
　　文化场是在企业发展的长河中形成的。文化场有强势、中势、弱势之分，其区分的重要依据是认同度，即企业及员工对价值观体系的认识、接受、运用的程度。企业文化场是建筑在信息基础上的，实质上是一种特殊的信息场。强势文化场的形成，离不开信息的存储和传播，是信息这个神灵造就了文化场。
　　打造强势文化场需要大量的强势信息。这些信息一般具有两种形态。一是企业的实际物品，如：产品、设备、厂房、文字材料、音像资料等，这些物品蕴藏着大量的体现核心价值观的信息，或称为固化信息。二是企业人员的言行，这是一种活生生地体现核心价值观的信息，或称为活化信息。企业文化建设的任务，就是不断地将隐藏在固化信息中的核心价值观挖掘出来，不断地将载有核心价值观的活化信息揭示出来，建立、疏通其传输渠道，以得到更多员工的认同。
　　建设强势文
化场，就要寻找承载核心价值观的良好载体。这些载体构成核心价值观的执行体系。一方面，要建造固化载体。如：中国一航黎明公司把建厂时的小车床命名为“功勋车床”，它无言地传递着公司尊重劳动、尊崇创业者的强烈信息，体现着中国一航“航空报国”的核心价值观。另一方面，要建造活化载体。中国一航在确定了集团理念以后，着力建造了“型号攻坚”、“质量文化”、“一流环境建设”、“六统一”、“集团信誉”等等若干贯彻渠道，形成了以“一个中心理念、若干个着力点”为支撑的集团文化建设格局。
　　打造传递核心价值观的信息渠道，就必须了解信息传播的规律和特点。在企业里，信息的传播可以分为正规渠道和非正规渠道。会议、文件、简报、办公网络、厂报、广播、闭路电视等，这些形成了信息的正规传播渠道；员工日常频繁的交往，是信息的非正规传播渠道。企业文化建设要提高正规渠道的有效性，同时要充分发挥非正规渠道的积极作用。据科学家研究，信息传播有五大规律，即：信息传递律，信息发散律，信息衰减律，信息复加律和信息守恒律。在宣传核心价值观时，就要自觉遵循这些规律，以确保核心价值观的理解和认同不走样。
　　
　　三、制作科学评价尺
　　
　　要解决企业文化“落地”问题，还必须解决如何评价企业文化建设的问题。只有回答了评价问题，企业文化建设才有可能及时肯定成绩、发扬成绩，才有可能及时发现问题、解决问题，也才有可能走向良性循环。因此，制作一组科学的评价尺，就是一项不能忽视的基础性工作。
　　第一，企业文化建设是一个复杂的大系统，因此，用于这个大系统的评价尺，就应当是一个完整的评价指标体系。第二，企业文化建设是一个复杂的过程，因此，评价指标体系应当既能满足对现状进行评价，又能用于对过程的评价。第三，对企业文化建设状况进行评价，核心是评价价值观体系的合理性和实施程度，关键词是认同度和贡献率，即：有多少价值观已被认同，认同程度如何？哪些价值观
没有被认同，原因是什么？企业文化建设对企业发展做出了多大的贡献？第四，对企业文化建设过程进行评价，核心是评有关规划、计划和专项任务贯彻落实的程度，关键词是文化自觉度和工作完成率，即：企业的领导集团和骨干力量对价值观体系的认知程度，企业文化建设任务的进展情况。第五，对企业文化建设进行评价，应当积极探索定性评价与定量评价相结合的方法。第六，根据评价对象和内容的不同，评价可由企业自身进行，也可由咨询公司进行；可以上级对下级评价，也可以下级对上级评价。
　　
　　四、培育组织大团队
　　
　　把企业文化建设任务仅仅交给党委的思想政治工作部门，而其他部门则袖手旁观，这是企业文化不能很好“落地”的原因之一——组织不落实。企业文化是一种现代管理理论，它的价值观体系只有深入到管理的各个层面和细枝末节，才能发挥管理的效用，才叫真正的“落地”。所以，建设企业文化的队伍就不能只是思想工作者，还必须有广大管理人员参加，组织起一个大团队。
　　目前的企业管理者，一般的习惯于以往的管理方式，对于企业文化理论还缺乏系统的了解。因此，如何使这支队伍尽快地熟悉、掌握并自觉应用这一理论，就成为企业文化能否“落地”的关键。这里的核心问题是管理者的文化自觉。必须使得各个层级的管理者都对企业文化有所领悟，有所把握，有所运作，有所成就。只有管理者自觉认同、践行核心价值观，并将其在自己所管辖的工作中细化、转化成员工的理念和行为，企业文化才会真正实现“落地”。
　　大团队的文化自觉有赖于学习，有赖于实践，特别是有赖于行政管理第一责任人的引导。行政管理第一责任人是文化“落地”的关键。中国一航是个拥有100多家特大型企业的集团企业，若不是总经理刘高倬具有高度的文化自觉，集团文化建设就不会有所建树。