对一个质量管理案例的剖析
某公司在业内不时是以技术抢先和质量动摇而知名于世。几年前思索到中国市场的日益扩展和较低的工资本钱等要素，遂于内地设厂。虽然这几年来产销量不时比预期的好，并且有很多产品返销国际市场，但不时困扰管理层的就是产质量量投拆不时居高不下，投拆量比外乡消费时普通都高三、四倍，最高时达十多倍。
管理层以为：各项管理理制度或作业规范与外乡并无差异（比如都执行ISO16949）。是什么缘由有如此大的差异呢？
经剖析后以为，主要不同的方面有：
1. 中方工人的学历相对较高，而且年轻；
2. 中方人员的自动淘汰率较高，达外乡工人的10倍或以上；
3. 中方人员的工资水平是外乡人员的1/5-1/10或更低；
由于几年来产质量量不时未有清楚的好转，管理层曾按有关人员包括顾问公司的建议停止了种种尝试，比好延伸入职培训时间，制定更详尽和严峻的制度，大部份管理岗位换本钱土人员等，均未如理想。
现知阿里外面有很多精英，想请各位高手剖析一下：质量无法动摇的主要缘由是什么？并提供实在可行的任务建议。
不知各位有否兴味？
（本案例虚拟，如有相同，纯属巧合）
****我的剖析
假设设计没有效果，那质量效果的根源，无非是人（员工）。机（机模）。物（物料）。法（制度。工艺方法。操作规程等）。环（境）。测（量）这六个方面，要剖析该公司的效果，首先要剖析质量赞扬的成因，而你的文章没有提供这方面的信息，形成无法剖析下去。
制度只是形成质量效果的一个方面，但不是全部，相当局部的质量效果与技术有很大关系，假设技术效果不处置，制度再完善也无法阻挠质量效果的发作。
这个技术，不单是指消费技术，还包括：
一、员工的技术水平。
邓禄普公司在天津和广东各有一个厂，甚麽都一样，但天津厂的质量比广东厂的高很多，缘由只要一个，由于天
津厂的员工都是来自外地公营企业的技收工人，而广东厂的员工都是来自乡村的缺乏技术训练且活动性大的打工者。
员工是企业的记忆体，不论工阴文件和操作规程写得多麽详细，也无法掩盖消费中的全部细节，细节是由员工掌握的，只要他们了解，要想知晓真正的缘由，往往需求向员工讨教。曾有一间美国的冲压工厂，某种零件产品几十年来从没有过赞扬，突然有一天客户说这种零件无法装配得上，厂房很奇异，费了九牛二虎之力才发现：原来的操作工退休了，他曾发现冲压零件有一边毛刺比拟大影响装配，向管理人员反映无结果，于是他随身带了一把小锉刀，发现毛刺大的边就锉一下，如今他退休了，新来的员工不清楚这一点，次品就少量出现了。
中国员工尤其是非国有企业员工的活动性大，目前是比拟难处置的，缘由有2个：
（1）乡村出来的员工，经常因家庭事务或追求更高薪水而离任，女工尤甚，关于他们来说，进城打工只是为赚钱而已，很难要求他们对企业和职业有什么归属感。
（2）大学毕业的员工，不少人经过跳槽以添加薪资和阅历见识，这也是可以了解的。
要求中国员工和日本员工一样"以厂为家"临时做下去不太理想，只能采取各种措施把流失率控制在某个范围，在这个前提下，再思索如何消弭人员流失对产质量量带来的影响。
我曾观赏过一家在华的日本企业，末尾我很奇异他们为何艺秸自动化，同行的港台和大陆企业都是用手工或半自动的方法消费（大陆人工廉价嘛，设备投资也小得多），后来我明白了，他们是想经过自动化达至少人化，降低人对产质量量的影响，由于在影响质量的诸多缘由中，人是最难控制的要素。
二。质量控制技术
日本彩电刚末尾在美国设厂的时分，什么都和日本厂一样，但质量就是清楚不如日本厂，日本方面查了很久，发现是公差控制的效果，日本厂对零部件公差的控制比美国厂要严厉得多，虽然测量结果都合格，但从美国厂零部件尺寸的测量结果可以计算出规范差大于日本厂的，所以质量差也就顺理成章了。