过去的一年，家电连锁巨头疯狂的攻城略地，南京一役可谓惊心动魄，这种大肆扩张的举动，也在客观上达成了用高密度的门店布局提高本土行业准入门槛、有效阻击外资家电连锁巨头进入的效果。直到今天，家电连锁还仍是一块未被外资染指的净土。
但是，当家电连锁们的扩张逐渐陷入到了为扩大地盘根本不计盈余的非理性竞争地步时，单店销售额与利润率等均大幅下滑的“扩张后效应”便也逐渐显露出来……
大中连锁发展部总监李力表示：“家电市场的两极分化其实已经很严重。有的店年销售能达到六七亿甚至八九亿元，有的店却仅有一两千万元。”
国美电器连锁开发中心总经理孙一丁称：“同行中的无效店很多，真正具有竞争力的并没有多少。”
去年由云南入京、曾排位靠前的盛兴电器，更在去年“十一”期间因资金链断裂瞬间垮台，为家电连锁业的盲目扩张祭出了血的教训。
国内零售市场的放开，国外巨头零售企业将会是蜂拥而入。就在前不久，全球最大的消费类电子零售、分销及服务集团美国百思买高调宣布将其亚洲运营总部移至上海，并宣布在未来12个月内通过并购或自建渠道网络，大举进军国内家电零售市场。
事实证明，疯狂圈地开店根本无法从本质上提高自身的竞争优势，提高单店经营质量才是目前国内连锁巨头们首要之举，俗话说：“强龙难压地头蛇。”前提是地头蛇已经牢固掌控市场，显然，国内的连锁巨头们急于求成，没有打好基础，显得有些力不从心。
从最初的拼资金、拼店面、拼产品、拼价格，到最后可能就只剩下拼体力了，现在家电连锁巨头之间的竞争是层次越来越低，很多单店就这样成为了牺牲品。在顾客眼中，各家电连锁卖场仅仅是样机展示的场所，样机边站的都是厂家的促销人员，各门店都提供24小时内送货承诺，售后服务都需要找厂家解决。由于超低价是各商家营销突出的主要方面，在消费者眼里，各连锁企业之间的区别仅仅是门面大小和价格高低的区别。缺乏差异化的定位
使得各竞争对手深陷于价格战的漩涡中难以自拔。
有些连锁卖场之所以开的红红火火，大部分因素是它们的盈利模式并不是按照国际先进发达的连锁业正常的盈利模式来运作，而是通过非正常性的手段来取得利润，这部分的利润远远高于正常的10%的毛利润。而像沃尔玛、百思买等国际零售巨头之所以有其稳固的利润，并且取得稳固的发展，其盈利主要是通过 “非价格竞争”等营销手段来获得，现在国内有些卖场靠单方面强压供货商的盈利模式是不可能形成真正的流通竞争力。
走出价格竞争的阴影，以提高单店经营质量为入口，正所谓：“星星之火，可以燎原。”单店经营质量提升了，整体实力才能提高。因为单店运营质量好坏，直接关系到整个连锁店的生存问题，也是盈利问题。单店是整个店的元素，大连锁店是各个单店的整合，它是统一体，单店运营质量高了，这个连锁企业发展就有希望。
首先，加强企业文化的渗透。企业文化就是企业个性的表现。也许在总部员工受到了企业文化很好的熏陶，但是在单店可能就只是浮在表面。一首国歌我们听后能够汹涌澎湃，激励着国人为国争光，企业文化的作用也在于此，他激励每一个员工为了企业的荣誉而兢兢业业的工作。企业文化是一种有血有肉的思想、情感，这种无形的力量将员工和企业包容成一个整体。因此，单店企业文化的渗透一定要进入本质阶段，当所有的单店万众一心，众志成城，企业也就有了源源不断的生机。苏宁企业文化的核心价值观主张“百年苏宁，企业、社会、员工利益共享”，有目标，也有价值体现。
其次，塑造品牌的服务能力。商业流通的本质在于服务，服务是塑造品牌的唯一手段，因此，服务能力、服务质量是商业企业（包括电器连锁企业）的核心竞争力之一。这也要从单店服务能力提高开始。
一叶落而知秋，通常某个单店的服务质量不好，就会影响整个企业的服务形象,当顾客对服务质量提出质疑，那销售业绩必然受到影响。对于单店来说，规模小，灵活性强，可以根
据所处地区的特色，结合本店人员的实际情况，在服务上自主创新，例如服务质量的提升、服务时效的加快、服务成本的降低等。有的员工可能办事利索，可以安排他负责服务的效率，有的员工伶牙俐齿，为人亲和，可以安排他负责服务的质量，有的员工斤斤计较，可以安排他负责服务的成本，创造适合单店特色的局部服务体系，如果确有成效，还可以进行推广，其它单店也可以效仿。
最后，信息技术的准备衔接。信息技术运用是现代巨型企业涌现、跨国界、跨地区公司成长的重要条件。虽然信息技术本身并不代表管理，但管理的思想转化成计算机管理系统，就成为强大的管理工具。
天高皇帝远，由于种种原因，总部与单店的协作沟通难度较大，决策效率低、执行力度差，其实，造成这一大企业通病的根本原因不是企业大了，而是企业真实信息反馈不及时。有效决策来自于及时全面真实的信息，有力的执行来自于及时的监督反馈。面对全国连锁的集团性企业，信息收集反馈仅凭传统人工的方式是不可想象的。以数字为依据、以比较为方法、以奖惩为手段，实现量化控制，而量化控制的基础平台就是计算机管理信息系统。总部与单店信息共享，单店的经营质量才有一个很准确的反馈给总部。
今后，ＢＥＳＴＢＵＹ的到来在规模上，国内家电连锁巨头无人能敌，在经营服务上尚存差距 ， 有的只是先入为主，难道只是为将来卖个好价钱？
作为家电商业渠道的主力军，家电连锁巨头在不断扩张增强实力的同时，应该更多的考虑把家电销售从单纯地卖商品，过渡到“卖服务”、“卖品牌”、 “卖文化”上面，把低级肤浅的价格竞争提升到更高层次，虚心向洋连锁学习经营管理精髓，再结合中国特点，创立中国特色的连锁模式，靠管理创造利润，靠创新获得生机，与国际知名的家电连锁业态接轨，这样才能让自己在这场激烈的渠道争夺战中赢得最后的胜利，并且真正具备“抵抗”外来“入侵”的能力。