实现有效的母子公司管控
集团化是中外企业发展到一定阶段的必然产物。集团的出现使得企业组织可以通过内部非市场化的资源调配，实现各业务1+1>2的价值最大化效果。然而，集团的拓展也为管理工作带来了巨大的挑战，如何既实现集团对下属公司的有效管控，又能让各个业务板块获得充足的发展空间，是全球企业界恒久的课题。
中国企业在前期的发展多少是受到资源、机会的推动，在自然而然的发展惯性下，在其发展的某个特定时段就会转向集团化的方向，而且大多是多元化的集团。而在进入了市场化的发展阶段，如何最大程度的发挥集团在资源配置、价值创造方面的作用也成为一个关键性的环节。
中国企业如何构建有效的集团管理模式？根据国际企业界的实践及国内企业发展现状，主要有两个路径：
一、以董事会控制为主线的治理结构模式
首先基于集团的现状，在集团层面构建完善的董事会。集团层面的董事会应建立必要的专业委员会以实现董事会的专业化管理职能。通常在董事会一般下设的专业委员会有：审计委员会、任命/考核/薪酬委员会、预算委员会、投资与发展委员会、健康/安全/环保委员会等，通过专业委员会人员的有效配置，有效利用董事的专长，并使得独立董事能参与处理那些强调客观性的问题，强化集团董事会管控力度和专业素质。
对下属公司的董事会，一般须建立“子公司董事”派出制度，集团通过对派出董事人员（包括执行董事、非执行董事）的管理，建立起集团公司董事会对“子公司董事会”决策的影响能力。集团公司要着重培养、发掘、引进能胜任董事之职的高级人才。同时，建立健全董事的评价考核、激励约束制度。在条件成熟的情况下，集团应在子公司董事会中逐步导入外部董事制度，提升下属公司董事会的专业性。
通过充实各个层面董事会，事实上形成“集团公司董事会”→“子公司董事会”→“子公司经营班子”的三级经营决策体制。
二、以职能控
制为主线的职能管理模式
在现实环境中，中国集团企业对于董事会的运用还是存在较多的戒心，一来好的董事在社会上比较难以找到；二来集团对下属公司董事会的控制能力也有限。所以，大部分的集采取了弱董事会的设置，而通过集团与下属公司间的职能互补来实现对下属公司的管控。
在职能管理为主线的管控思路下，通过对集团的功能定位，设计完善的集团职能部门，实现“集团职能部门”对子公司相关领域的管理权力。事实上形成：“集团职能部门”→“子公司经营班子”→“子公司职能部门”的三级职能管理体制。为达成预期效果，需要从以下几个方面展开切实工作。
1.明确集团的功能定位及对下属公司管控模式的选择
结合集团发展的历史及现实状况，明确集团本部要实现的主要功能，比如战略管理、风险控制、运营协调、功能支持等等。
同时，结合对各下属公司情况，集团应根据各下属公司的发展特征及在集团业务组合中的地位，确定相应的管理模式：财务投资型、战略管控型、直接经营型等等。
2.根据集团功能定位，充实、完善纵横两条线上的职能设置。
根据集团本部管理功能的定位，将其部门化，优化设计集团层面的职能部门及其职能，重点建设体现“管控与共享”原则的职能部门，并根据功能需要完成各职能部门的定岗定员。
将下属公司定位为“运营中心”，设计完善其配合集团管控和自身高效运作所需的关键职能，将其部门化。
同时，根据集团对下属公司管控模式的需要，设计集团与下属公司之间的职能互补关系，即集团与下属公司在关键管控职能上的分工与合作关系。
通过各个层级关键职能的优化、完善，为母子公司管控奠定基础，即最终形成以关键职能的合理配比、协作为主轴的“集团董事会→集团管理层→集团职能部门→下属公司经营班子→下属公司职能部门”组织管理模式。
3.以主要管控流程为核心，建立集团与下属公司之间的管控机制
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关键流程及相关制度的顺利运转是实现集团管控的有力保障，而所有这些流程运作的中心是“战略及年度经营计划制定与管理”及由此而派生出另外两个关键流程“全面预算管理”与“绩效管理”，并称为集团管控的“一个中心，两个基本点”。
在这个框架下，集团战略规划及由此衍生而来的年度经营计划是所有经营活动的出发点，人力资源战略、经营策略和财务策略等规划均依据集团战略的指导而制定。同时，人力资源管理为企业运营提供了人力的保障，财务管理为企业运营提供了资金资源的支持，内审部门为集团防范经营风险和合规经营奠定了基础。所有经营活动的目标就是要最终实现集团的战略目标。
4.完善以绩效考核为核心的人力资源管理体系
根据下属公司的年度经营计划及战略发展要求，集团向战略性的人力资源管理体系过渡，以企业发展战略为出发点，以人力资源规划为中心，实现选、育、用、留等战略性职能。核心是自上而下明确各个岗位层级上的关键业绩指标，形成以业绩目标为主轴的绩效管理系统。
根据实际情况和企业发展阶段的不同，中国集团企业可以选择有针对性的管控模式。也可以结合良种模式，形成更为有效的母子公司管理。
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