跨地域的母子公司管控
公司在跨地域经营时面临的最大挑战之一就是异地公司的管控问题，尤其是当异地公司具有子公司法人地位时这个问题就更显得突出。其中主要存在人力资源、战略制定和文化差异三个难关，下文中将会逐项详细分析。
勿庸置疑，异地公司经营班子的组建是一个首要难题，如果母公司没有足够的人才储备和管理基础，将很难挑选一个足够胜任的人去掌管异地经营，更别提派出一个管理团队了。这样，许多关键人员就必须本地化或从其他地区招聘，这些人对母公司缺乏了解和文化认同，而且由于天高皇帝远，很容易用各种手段对抗母公司的管控。尤其是母公司需要及时得到的各种数据和信息，或者被歪曲，或者以各种借口拖延。母公司得不到及时准确的经营数据，经营预警系统就会失去作用。
异地公司的决策问题则是第二个难关。为了保障异地公司的机动和决策的准确性,我们必须放权,但为了控制风险,我们必须能够对它的战略,大方向有把控的前题下,才能考虑放权.但大家知道,那种认为战略制定之后一切都是执行力问题的见解是机械和迂腐的.战略的达成是个不断被推进和演化的变化过程.所以不存在那种你掌握原则之后,一切决策均由此发散出去的完美世界.只存在不断被证实,被选择,就像一个有无数岔路的花园,这个时候的异地决策就意义重大了.
最后是异地公司的文化问题.所有企业在发展过程中,最怕的无外乎创业精神的延续和创新文化的培植.文化上的聚合需要对战略和企业本质的清晰,精准为核心.可是异地公司究竟如何与母公司保持精神上的同一,如何感受母公司的局限性之下的管理行为,并且容纳和接受这种局限性?
随着集团业务的深入拓展，必然将走出家门，而在异地拓展的过程中想避免“天高皇帝远”带来的管理失控，总的指导思想是基于战略协同的权责划分。
以房地产龙头企业万科为例，跨地域的管控模式可以概括为“全国性思维、地域化运作”。
全国性思维可以充分发挥万科集团整体优势,使公司各种资源和
企业文化得到优化配置和传播；地域化运作可以使万科快速融入当地,调动公司各地下属公司的积极性。跨地域经营、发展的实施,既可以迅速扩大规模,提高市场占有率,降低开发成本,又可以防范地域风险,保持公司长期稳定发展的态势,更有利于营造出一个真正的全国性知名品牌。
除此之外，异地管控可以用五大手法来概括：
1、稽核审计
稽核由集团和子公司财务部门内部进行。审计分为常态审计和非常态审计，常态审计是每年组织一次至四次定期的审计，以加强控制。非常态审计是在特殊情况下，或者接到举报时，由集团随时进行审计。
2、推模小组
“推模小组”是整合小组的一个关键部分，该组一般有5到8个人，含财务、技术、生产、市场等方面人才主要作用是务虚的宣传，建章立制，评估考核等工作。
3、预警机制
建立预警系统，对于子公司的指标异动分层次处理：轻微偏差（预警）；较重大的偏差（子公司高层领导来述职）；严重偏差（向子公司派驻常务副总，临时接管以前总经理的职责）
4、尽职与胜任调查
通过对子公司的经理层进行尽职与胜任调查，考察经理层的业绩、能力与胜任情况，通过对经理人的掌控和尽职胜任考察，来加强对子公司的管控
5、立体举报机制
建立内部立体举报机制，母子公司内部员工不论层级可随时向母公司内审中心或子公司审计部门举报发现的问题。