对于安踏，在晋江众多的鞋厂多半是把它的成功归结为广告的先行一步。在方圆不大的晋江市，几千家大大小小的鞋厂都是在相同的时间走上了创业路，十几年的浸淫让彼此对对方知根知底。
这些年一直关注海外订单的兄弟们只不过没有安踏那么注意国内市场的发展，以至于让它抢了第一杯羹。事实也是如此：安踏聘请孔令辉最早走上“明星路线”离同城兄弟们一拥而上的时间，仅仅早了一年多。
大家的心有不服就像毒瘾一样传播散开：不就是找了个孔令辉吗？不就是花了一千万吗？我找王楠、马琳，我打两百万的广告。乒乓球运动员找完了，我就找羽毛球运动员，都没有了再把影视明星找来，看谁厉害！
这种攀比似的较量显得多么的不理智，当千篇一律的明星广告突然在一个集中的时间铺天盖地的出现在消费者面前时，除了记得住几个明星外，这些运动鞋的名字却很少能真正烙在心里。
事实上，之所以大量运动鞋广告一哄而起，源于1997年的金融风暴。
1997年以后，多年来一直为晋江鞋企所倚重的海外市场出现了许多不稳定的因素，金融危机、需求疲软，同时欧美国家反倾销的帽子也时不时扣在晋江鞋企头上。市场的压力使大家终于明白了鸡蛋不能放在同一个篮子里的道理。2000 年左右，这些征战海外的鞋企开始掉转车头，分兵进攻国内市场，向当时在国内蒸蒸日上的安踏看齐。这一拨仓促出战的同城兄弟们似乎也来不及拿出更多的创意，他们的做法就是沿着安踏的成名路线走一遍，花大价钱请形象代言人，耗巨资做市场推广，其中不少企业是匆匆忙忙地上路，开足马力追赶安踏。一时间，央视五套的运动鞋广告铺天盖地，由于这些运动鞋广告基本上来自晋江，所以在一段时间内被称之为 “福建频道”、“晋江频道”。在如今的晋江，明星们的巨幅广告牌随处可见。从乒乓球明星孔令辉、刘国梁、王楠到羽毛球“李家军”再到港台当红的影视明星谢霆锋、吕良伟、刘德华等，成了当地一道亮丽的风景。
在
大量依靠海外定单的十年里，市场、利润都非常稳定，使不少晋江企业完成了资本的快速积累。在如今的晋江鞋企中，论资金势力，有许多家企业都不相伯仲。但安踏在央视的广告播出之后，竟然一夜成名。这让很多同行很不服气，安踏不就是广告打起来的吗？
不过，丁志忠至今否认安踏的成功是因为广告。他说：“做广告能让品牌的知名度获得提升，请形象代言人能让品牌的个性更鲜明，资信度更高；但有了这些还不是品牌的全部，品牌需要真正在消费者中深入人心，需要稳强大的市场网络作支撑；至于真正要让消费者认同一个品牌的独特价值，就必须在内涵上下工夫，这是一个日积月累的过程，一个成功的品牌要经过多年的市场考验。”丁志忠更愿意将媒体广告看作是一种促销手段，“广告策略只是企业市场战略的一部分。”
同城兄弟们后来的实践证明：他们为施行这样一种促销手段付出了比安踏大得多的代价，以形象代言人的价码为例，如今国内明星的价码均在100万以上，而某位香港明星的“友情价”更是达到了800万这样一个惊人数字。按照一般的营销常识，请明星后的推广费用当在第一笔费用的3倍，在早已变化的市场环境下，“跟进策略”更象一场赌博。时过境迁，同城的兄弟们可能要为独立生存付出更大的代价。事实上，当付出比安踏更多的推广费用后，这些后来者并没有打破安踏作为先行者的屏障。
就如丁志忠所言：安踏只是在一个正确的时间做了正确的事情，先声夺人，赢得了市场先机。
身在鞋都，丁志忠对晋江的资源状况作了长期的思考。晋江在发展成为中国 “运动鞋都”的过程中，逐步形成了一个包括制鞋机械、原材料、鞋底、帮面、鞋配件和成品鞋的分工明确、配套齐全的专业化市场，上下游企业之间相互依存。一损俱损，一荣俱荣。晋江鞋企的市场表现也是一种集体行动。在海外市场快速成长之际，大家一齐对准了海外；而在国内市场成长之际，大家又把矛头掉过来了。在没有打出自己的品牌之前，赚取的是
5-8%的加工利润，上下游企业之间只是分工上的不同。由于渠道方面的独到之处，安踏最后选择了做成品鞋，随后，丁志忠觉得，做成品鞋，最大的赢利环节就是经营品牌。
晋江鞋企基本集中在陈埭镇，目前陈埭鞋业普遍存在产品附加值不高的共性。以1999年为例，当年陈埭全镇生产各类鞋1.31亿双，实现产值49.8亿元，平均每双鞋的单价只有38元。按有关方面的统计，在1999全镇的出口鞋产品中，用自己品牌进行生产的不足20 %，绝大多数的企业只是按照客商提供和要求的品牌进行生产，产品利润受到限制。有一个活生生的例子就是，当时一双运动鞋外商收购价是7美元，但贴上国外企业的牌子后，在日本市场的零售价高达70美元。因此，走向国际市场只是第一步，关键还要有自己的品牌。于是丁志忠认识到：有产量是一个方面，但提高产业水平要靠资源整合，要靠品牌。
丁志忠去过广东的一家企业，这家企业在全球拥有100多条生产线，全世界的体育用品名牌它都在生产。这家企业已经在全球范围内整合生产资源，已成为全球性的大型制造商。而晋江的企业单体规模都比较小，市场策略上的雷同会加快优胜劣汰。在晋江，没有任何一家制鞋企业在生产规模上能和它比，但晋江制鞋企业的一个共同点就是单体规模都比较小，通算起来，产值在1亿元以上的企业也不过十来家。制造业必须追求规模利润，以晋江企业目前的规模水平，如果没有打出自己的品牌，很多企业的竞争能力事实上都比较低下。单体规模偏小的晋江鞋企在将来只有两种可能的选择：一个就是整合资源把自己的生产平台做大，另一个就是以品牌来推动生产资源与市场资源向自己的企业聚集。
此外，当地的营销界有一个共识：晋江鞋业的营销水平远远落后于当地一度发达的服装产业。这不仅仅是因为服装产业发育得早，同时还在于服装的市场特点也推动了服装企业的营销体系成熟，1990年当地某企业业已开始品牌专卖。丁志忠受到的启发是，鞋业
市场要发展，同样要搞一套成熟的品牌营销系统。
事实上，众多同城鞋厂的广告效应之所以没有井喷式的爆发，根源在于没有配套的销售渠道做呼应。安踏的广告不见得是最好的，但第一个运动鞋的明星广告就抢占了先机，更为重要的是，当广告播出后，散布在全国各地的销售点就承担了形象平台的作用，一推一拉，效果马上显现。而当初以海外市场为主的兄弟们千篇一律的广告不仅没有将自己的形象突出，反而是陷入了无休止的广告轰炸怪圈，与此同时，没有现成的渠道作呼应，在大量广告浪费之际，仓促编织自己的网络，根本不可能出现立竿见影的奇迹。
虽靠广告完成了提升品牌的精彩一跃，但安踏背后坚实的一直不被同行在意的销售网络却起到了至关重要的作用。先行一步的策略让安踏在2001年，众多企业开始明星广告做形象宣传时，又推出了一只主题为“800万大派送”的促销广告，藉此摆脱一场无休止的“形象战”。
在大同小异的形象广告中，差异化的手段让安踏依然是电视屏幕上最显眼的品牌。