如何建立学习型的企业文化

怎样把来自五湖四海的员工融合到一同，让他们共同为一个目的妥协？只要依托企业文明。文明，听来有些奥秘，在我看来就是一群人共同的生活方式，或许共同的人生观和价值观。一个公司长什么样，很大水平上决议于指导者的志愿。换句话说，就是指导者要为企业文明的构成担任。 　　同心共振　　道胜和夫在《京都陶瓷》里说：“成功从追求完美的一天末尾。”这句话常被我拿来鼓舞身边的员工。　　30岁以前，我和事先一切台湾青年一样，有太多梦想却又无从下手。于是，我报了跑船的专业，读过研讨生、当过兵，还换过七八份任务，直到有一天我捧起米兰·昆德拉的《生命中不可接受之轻》。　　我发现，自己就像书中描写的那样，漂浮在半空中，可以向这个方向飘，也可以向那个方向飘，但终究朝哪个方向飘，一时还拿不准。　　曾有大先生给我发邮件，说：“您演讲中有关做人做事的道理讲得很好，我也认同。但你以为按你说的去做，就一定能成功吗？”假设摆在很多年前，我一定没方法回答，由于我自己还在半空中浮着。 　　如今，我给出的答案是：“那要看你怎样定义‘成功’。在我的人生字典里没有‘成功’二字。　　假设非要用什么来度量人生价值，我倾向于‘提高’和‘快乐’这两个词。每天才干都有提高，选择的时机越来越多，这就是成功。而快乐是一种人生态度，与金钱、物质有关。” 　　那么如何才干坚持提高？我以为，只要经过不停地学习。由于我所处的位置和我阅历过的事情，让我有更多时机去接触全世界包括国际顶尖的企业家，从他们身上能学到很多东西，大到全球性战略，小到日常生活举止。而且，由于我所担负的责任，我有比普通人更剧烈的危机感来驱使我不停地学习。我一有空就看看《21 世纪经济报道》，看看《南方周末》，《知识经济》，由于下面有太多有用的音讯。　　要使整个公司成畛璃习性组织，每团体的内心都要拥有一个学习的引擎，作为指导者更要以身作则。　　1993年，彼得·德鲁克（PeterDrucker
）就预言了知识经济时代的来临。“在新的经济体系里，知识不是和人力、资本或土地等并列的制造资源之一，而是独一有意义的一项资源。”而托夫勒（Alvin Teffler）也在《第三次浪潮》中说，“知识就是权利。”可见，拥有知识的人就拥有权利大约是不会错的。换句话说，就是我如今拥有权利并非由于我是总经理，而是由于我所拥有的知识。　　假设把企业文明比作一个同心圆，圆心由我和副总来落实，第一个圆圈是高层管理者，到第三四个圆圈时就到了每团体身上。刚进明基的人身上企业文明浓度还不够，但经过我们的振动，以带动整个同心圆的共振，时间久了，浓度自然添加，并且会去落实。假设能把我的这种学习才干复制到我的团队身上，那么整个团体发明出来的价值将十分大。圆心是最有凝聚力的，它的能量也是有限的。 　　打破壁垒　　要使企业成畛璃习型组织，初期一定由指导者来推进。但学习要成为整个公司的习气，还需求经过机制来落实，这就牵涉到一个企业的组织才干。可以想象，在一个同心圆中，假设只要圆心在振动，整个组织的能量总有一天会衰退。换句话说，明天是由于我引荐了一本书，结果全公司上下都末尾读这本书，哪一天我不引荐了，是不是就没人在读书，没人在学习了？　　随着组织的扩展，健全而有效的学习机制变得越来越重要，而这种机制能够浸透在公司现有体制中。假设你的公司是很官僚的，要想转变为学习型组织就难免会有抵触。由于官僚不但会层层叠架在一个公司组织的层级上，还会从水平和垂直两个方向上阻隔部门间的沟通和交流。垂直的阻碍体如今，譬如我是你老板，我官大学问大，就可以随意指摘你。细心思索一下，你的企业有没有这样的效果？　　水平阻碍，能够发作在功用部门之间，研发和制造和睦，制造和营销和睦，两两相骂，这种“本位主义”的想法也是官僚思想的一种。　　不论是垂直的官僚还是水平的官僚，都是一种阻碍，都会影响知识在整个公司的交流和传达。　　在IT业十倍速开展的时代里
，假设不把你的公司转变为学习型组织，你能够等不到生长为恐龙，就消亡了。所以，打破官僚体制是第一步，接上去你还要树立起有效的学习机制。而互联网的开展无疑为我们转变为学习型组织提供了捷径。整合企业资源，架设外部网络，疏浚讯息管道，兴办网上大学等等———互联网时代飞速开展的数位神经，将使学习变得更轻松，也使我们变得更弱小。　　不过，网络只是一种载体，它永远不能替代我们思索。而且这种虚拟的沟通方式，能够远没有一次真正的读书会来得直接有效。在一个学习型组织中最关键的要素一直是人。因此，打破员工学习心态上的阻碍在任何时分都十分重要。