灾难突如其来，一切堕入十分态。企业如何自告奋勇贡献商业力气？CEO怎样冷静指挥维系正常运转？运营如何不因突发危机而中缀受损？360°灾祸管理,使系统灾难管理机制在中国企业落地生根。多难兴企，从此不再悠远！
多难兴企：片面打破灾祸困境！
地震是对中国企业的生长洗礼
汶川大地震是一场没有选择的战争，这是对中华民族的又一次磨砺，更是对中国企业的一轮洗礼。一方受难八方援助，这是外部援助的向心推力，而关于受灾企业，最重要的还是对身心重创的自我疗救。
花旗银行测算，汶川大地震形成的直接经济损失超越7500亿元，其他机构提供的数据甚至超越万亿。而作为灾区主要经济命脉的广阔企业公民，则首当其冲成为地震繁重账单的背负者。
灾难发作后应该如何完成行之有效的灾难管理？重度受灾企业能否顺利重建、拾回资本决计？轻度受灾或未受灾的其他国际企业或外企，又该如何调整风险预警机制、表现社会责任？此乃《经理人》本次独简朴划关注的中心命题。
商业“地震”，企业遭难
直接重灾企业，固定资产、人员生命遭到直接严重损失。截止5月底统计，灾区受损企业超越一万七千家，总直接损失到达千亿以上，66家上市川企不同水平遭到影响，不少工厂、商业设备完全摧毁。
直接轻灾企业，因交通和关联企业受灾，或次生灾祸要挟，消费、原料、物流、客户等方面遭到影响。
未受灾企业，不因远离灾区，未有财富损失就可坚持灾祸预警和社会责任。前线救灾、捐款捐物，给自身运营带来应战的同时，也对灾祸预警机制的重要性感同身受。另外，捐助攀比的质疑所形成的公关危机，使未受灾企业也很是头痛。
管理链条，困境重重
痛定思痛，面对地震灾难，企业运营各个环节都遭遇了什么史无前例的应战和难题？牵一发而动全身，能否会形成万劫不复的粉碎性影响？
一是消费困境。厂房、仓库、设备等固定资产投资受损、人员流失致
使产能大幅下降，甚至临时停产。
二是研发、推销困境。因交通受阻和资金困难，动力供应紧缺、原料价钱上升成为拦路虎。
三是销售、客服困境。由于运输、销售渠道受阻，形成客户、投资者一段时间的决计打击是可以想见的。如云南铜业在四川有2家公司，5月14日公告称地震对公司在四川以外的资产没有影响，但由于途经四川的铁路运输会遭到影响，估量会增俭省1.3亿元的销售支出。 四是人力困境。员工死伤、心思压力形成休息力充足、消费水平下降。西方电气损失500人，而一些成都有分公司的外企，其员工也因余震不时构成了焦虑、恐惧等心思压力，任务效率下降，辞职率小幅上升。
五是品牌笼统困境。受灾企业停牌、公告、复牌等影响，还有损毁企业的员工薪酬按时发放和再失业效果等。受灾企业往往由于自顾不暇，就容易疏忽社会责任实行，如对自身员工灾后生活的关心保护，对社会受灾群体的捐助等。
另外，IT系统、信息资料等遭受不同水平的损毁。好在大中型企业IT系统基本已树立舷联网，如银行、金融企业，外地资料在总部或其他分公司都有备份，但小型中央企业就比拟困难，假设书面资料也一并损毁，就能够要重整旗鼓。
360°管理，大势所趋
灾难的发作，往往猝不及防，结果难以控制。近几年，企业对危机预案的关注度在增长，但大局部的中国企业要么就缺乏树立和备用机制，要么就是走走方式做做样子，大难临头才发现毫无价值。
为此，《经理人》提出360度灾祸管理的概念，是为企业树立全方位、多角度的灾祸管理机制做建言。我们以为，360度灾祸管理有如下外延：
主体：包括直接受灾企业(如固定资产、人员生命遭到直接损失)、间接受灾(如原料、物流、客户等遭到影响)、未受灾企业(不因远离灾区，未有财富损失就坚持灾祸预警和社会责任)。狭义包括社会和全世界对企业的支出救灾和重建力气。
种类：天灾天灾都包括在内，自然灾
害有地震、洪涝、冰雪、飓风台风等，人为灾祸则包括恐惧袭击(如“9.11”事情)、消费运输、员工生命平安事故等。
阶段：指灾祸发作的前、中、后三个时间段，即未雨绸缪期、救灾紧迫期和过渡恢复期，都要有针对性的管理方案，如危机预警系统、灾难应急措施、重建和完善预警方案等。
环节：片面的灾祸管理，包括消费、研发、推销、销售、客服、人力、品牌、IT等，各个环节相互链接，牵一发而动全身。
《经理人》试图经过新颖的企业灾难管理的众多案例，以及对灾难管理方法的深度解析，给予仍在痛楚中的中国企业片面灾难管理的有效建议。使企业指导力重振旗鼓，社会责任过度表现，汶川、阪神、台湾地震企业言传身教，中外专家积极建言，最后落脚到反思本次地震，未来将灾难管理列入企业战略机制。
“没事时要防事，有事时不能怕事。灾后重建的企业一定是现代化的企业，不是克隆原来的企业，而是要晋级！”中国化工集团总经理任建新的斩钉截铁为我们带来庞大振奋。
“多难亦能兴企”。360度灾祸管理，是召唤用片面应灾视角和稳固管理链条在企业十分态中发扬指点作用，使企业免于漂浮命运，取得重生希望。