海尔缓和为都是在国际国际化做的比拟早和比拟好的企业。海尔在05年对外就传达“1000亿，世界的海尔”。全球销售额是1000亿人民币，海外销售大约在100亿元左右。占全体销售额的10％左右。华为海外销售额在2005年达47.5亿美元，占同期全球销售额的82亿美元的58％。产品销售已达全球 80多个国度和地域。
判别一个公司能否国际化，有一个很复杂的规范：其海外销售额占全球销售额的1/3以上的话，才可以称得上是一个国际化的公司。从这个角度评价，华为已是个真正国际化的公司。华为已把国外销售总部降格为与海外其它八个地域总部平行的中国地域部，可见华为国际市场在华为的重要性。而海尔国外销售仍占大头，海外销售的话语权还不大，是一个还在国际化征途上的公司。
海尔缓和为末尾国际化的时间点基本是分歧的，都是在95年左右末尾走向国际市场，曾经经过了十几年的国际化历程，为何在国际化方面有这么大的差距呢？
海尔是家电行业，华为从事的是通讯、IT行业，海尔销售的主要是与老百姓生活毫不相关的家用耐用消费品(CONSUMER GOODS)，主要是经过大约场销售。而华为销售的是针对运营商运用的通讯系统，属于基础设备的资本性产品（CAPITAL GOODS）,普通是用户经过招蜿蜒接先客户推销。虽然，这两个企业内行业背景、产品、渠道等方面有庞大的差异，但在国际化方面还是有可比性的，下面冷静个方面对华为和海尔的国际化停止比拟和剖析：
一、国际化战略的途径选择：海尔“先难后易”PK华为“先易后难”
海尔“先难后易”的国际化战略复杂的说就是先翻开兴旺国度市场，后进入开展中国度市场的战略。按海尔的说法，到消费者最考究、最挑剔的市场，到强者如林的成熟市场，摔打历练，才干迅速生长，占领制高点，然后，高高在上，进入其它市场。海尔先后在美国和意大利等地树立了工厂。笔者在效劳海尔海外的时分，对这个战略持
疑心态度，从海尔的海外实践的运作状况来讲，这个战略运作的也不是很成功。海尔虽然在美国有工厂和贸易公司，但在美国市场不时没有占领主流市场，只是在细分市场上小有斩获，在欧洲和日本等兴旺国度市场的表现也是差强者意。打个笼统的比喻，先难后易，就像让刚毕业的小先生去参与高考一样，结果可想而知。这个战略“看上去很美”，逻辑上也似乎成立，但实践操作的效果并不理想。华为国际化采取的是务虚的“先易后难”的战略。华为的任正非是“学毛标兵”，他的国际化战略是乡村包围城市的“海外”翻版。华为的国际市场也是经过先做县城再做城市的乡村包围城市的战略创立起来的。这种“先易后难”的战略与其说是华为的自动战略选择，在某种水平上也是一种不得已而为之的战略。由于华为事先不论在产品、技术、人才、综合实力上和弱小的国外竞争对手都差距悬殊，正面竞赛的话，凶多吉少。针对事先的市场状况，西方不亮西方亮。欧美跨国公司吃欧美市场的肥肉，华为先去啃亚非拉的骨头。不能正面碰撞就正面迂回。96年华为启动了拓展国际市场的漫长之旅，终点就是非洲、中东、亚太、独联体以及拉美等第三世界国度。在经过长达10年的开展中国度市场的磨砺和考验后，华为的产品、技术、团队、效劳等已日趋成熟，完全具有了与世界上最兴旺国度竞争的弱小实力。华为才陆续登陆欧洲、日本、美国市场。乡村包围城市的“先易后难”的战略取得了阶段性的成功。
对大少数想国际化的企业来说，要依据自己实力、竞争对手比拟、国际市场的状况来详细确定自己的国际化途径战略。笔者人为，对大少数初出茅庐的国际企业，华为的国际化战略是可以参考的正确选择。
二、国际化人才战略：海尔“三融一创”PK华为“输入革命，赤化全球”
企业要国际化，必需要有开拓国际市场的国际化人才。海尔在国际化人才战略上基本上是“拿来主义”，集中体如今海尔的“三融一创”上，即：融资，融智、融文明来创立品牌。海尔国际从
事国际市场开拓的销售人员加上各产品部担任海外销售的人员，加起来也不过数百人。海尔海外的销售管理形式基本是采用区域的代理制为主。在外地成立的独资或合资的销售公司雇佣的绝大局部是外地的职业经理人。海尔担任海外销售的人员大局部是以商务出差的方式去管理海外市场，常驻海外的人员很少。基本是依托外地的职业经理人来运营和管理。这就是“三融”里的“融智”的详细表现吧。海尔这种依托外地人才的国际化人才战略笔者以为，在国际化开展的初期阶段是有效果的。大少数的欧美、日韩跨国企业，它们在国际化的进程中，人才战略步骤普通是这样的：第一步从国际培育本国的国际化人才输入派驻海外市场；第二步本国的人才培育外地优秀人才；第三步逐渐完成人才外地化、外乡化，只要局部高层职位由本国人员担任，甚至全部外乡化。这个进程要依据每个国度的实践状况，继续五至十年的时间。笔者以前效劳过的松下公司和沃尔玛公公家才的彻底外地化都用了十年左右的时间才完成。韩国三星目前在中国市场驻在的韩国人员听说也有上千人之多，它的本地化还在停止当中。海尔的国际化人才战略看似走了一条捷径，实践上是绕了一个大弯，最后还得从头再来。海尔过早的去依赖海外市场外地的职业经理人，而不是花鼎力气培育自己的国际化人才，弊端是很多的。最基本的效果就是海外市场不受控。海外的各分支贸易机构成了游离于总部管理之外的，割据一方的诸侯。笔者效劳海尔海外的时分，就逼真的觉失掉了这种人才形式的弊端。而华为的人才战略上走得是和很多跨国企业相反的途径：先从国际大批的向海外输入人才开拓国际市场。听说华为在海外任务的有一万人左右，占其员工总数的1/4强。华为简直将其一切的高层管理者“驱逐”到海外去开拓海外市场。华为人把这种人才战略笼统地称为“输入革命，赤化全球”。华为海外市场的销售业绩基本上是由中国派驻的华为人做出的。当然，中国的人力本钱比国外的相对廉价是一个要素，但绝不是华为在海外
市场用自己人的主要缘由。笔者以为缘由有以下几点：一是中国的电信市场曾经是一个高度国际化的市场，经过国际市场磨练的华为市场人员，放到海外市场，经过一段时间的历练，异样能征善战。二是在国际市场开拓的初期，运用自己的人才，能与总部停止良好的沟通和便于总部的直接收理，有很好的执行力。当然，随着华为国际化的深化推进，华为要走国际化人才战略的第二步，培育外地的优秀人才，开放更多的初级职位给外地人才，让外地人才逐渐替代华为派驻的人员。只要这样，华为才干继续保证国际化竞争优势。反观海尔，其国际市场人员和海外人员基本上是不活动的。家电行业其真实中国也是一个曾经充沛竞争和国际化了的市场，海尔完全可以丢弃部门墙，把国际的优秀市场人才大批输入到海外，让他们在海外，像国际市场一样，开疆拓土，树立完全受控的海外销售和市场体系。
三、国际化文明战略：海尔执行力文明PK华为狼性文明
海尔文明缓和为的企业文明在中国企业里都是独树一帜，很有特征的。海尔文明的精髓是它的执行力文明。对市场、对用户需求都要“迅速反响、马上举动”。考究下级对下级的相对听从，下级对下级的相对威望。这种文明也被官方美化为“骂人文明”。这种文明对海尔在国际市场的成功，笔者以为，立下了丰功伟绩。由于，包括海尔等国际品牌，面对国外大品牌的剧烈市场竞争，在产品、技术、实力等方面差距悬殊的状况下，只要提高自己的执行力，快速满足市场需求，快速对应市场变化，才可以生活和开展，否则很容易被淘汰出局，中国的家电开展历史也证明了这一点。海尔在美国市场上推出的下拉抽屉的麦克冰柜，就是海尔迅速对应海外市场顾客需求的一个生动案例。华为的土狼文明在华为国际市场的成功上也是起了至关重要的作用。当面对强手如林的国际通讯巨头和被瓜分殆尽的“七国八制”的电信市场，华为人十分崇尚狼性文明。狼有三种特性：一是良好的嗅觉；二是反响机敏，三是发现猎物团体攻击。华为人
发扬他们的土狼肉体，对市场猎物无机敏的嗅觉，发扬团队协作的肉体，为获取猎物不择手腕，不计结果。不论是海尔的执行力文明缓和为的狼性文明都面临着在国际化阶段如何在海外推行和落地的效果。由于这些文明都是在中国市场和企业开展的特殊土壤里培育起来了的，不是“放之四海而皆准” 的。海尔缓和为都要向他们优秀的跨国公司同行学习，如何尽快地凝练和总结出能保证企业可继续开展，保证企业基业长青，能在全球推行的企业的中心文明理念，如企业的愿景，企业价值观，使命等中心文明理念。只要具有优秀的文明理念的企业像IBM、HP等，在国际化的征途上才干如虎添翼，望风披靡。