员工鼓舞：任务也是鼓舞
说到鼓舞，很多人就会想到“薪水"和“奖金"，这些固然重要,但是作为管理者，还必需掌握其它的鼓舞方法，尤其是那些把任务自身变成鼓舞手腕,则更能表现出管理者指导才干和企业管理水平。日本著名企业家稻山嘉宽说过，“任务的报酬就是任务自身"，这句话深上天道出了任务丰厚化这种内在鼓舞的无比重要性。以后企业员工在处置了温饱的效果以后，他们愈加关注是任务自身能否有吸引力——任务内容能否有应战性，能否能显示成就，能否能发扬团体潜力，能否能完成自我价值。因此，注重任务自身所具有的鼓舞作用，并能行之有效的在任务中运用，是尤为重要的。
首先，管理者要学会让任务更具有应战性
没有人喜欢伟大,尤其关于那些年岁轻、干劲足的员工来说,富有应战性的任务和成功的满足感,比实践拿多少薪水更有鼓舞作用。理想上，很多员工对自己所在的工序曾经轻车熟路，操作已随心所欲，他们希望有更多时机展现自己的技艺，也情愿接受更高的应战时。因此，企业应该适时给予时机，让他们不只仅只从事一道工序，而可以参与更多道工序中来，这样，不只提高了员工的自动参与的积极性，还能为企业储藏更多的“多面手"。在企业出现紧急消费瓶颈时，他们便成为了重要的生力军。这样的员工越多，企业的消费才干就越强，各个消费环节便不会出现梗阻的现象。因此，企业培育多面手员工具有重要的理想意义。
企业要培育多面手员工，最有效的方法就是在企业推行任务鼓舞。任务鼓舞是经过促进员工任务的丰厚化来调发开工任务积极性的一种鼓舞方法，其实质就是让任务自身成为鼓舞要素。
很多企业管理实际的研讨者都以为，优秀的企业不只给员工发工资，还给员工的任务增添意义，使他们觉得他们的任务在社会上很高尚，他们担负着某种使命感，而且，尽能够地让他们扩展任务范围，允许他们经常互换任务，调剂他们的身心或肢体的任务强度，促使他们对任务发生剧烈的乐趣
。他们经过任务而感到自己是某种最美妙最优秀事物的一局部，他们消费质量优秀的产品，他们的价值失掉普遍供认和赞赏，在这种情形之下，这样的员工可以最大限制地发扬聪明才智、干劲和热情。
为了鼓舞员工，让员工坚持最佳的任务形状，在任务中增长才干，英特尔公司经常让员工互换任务，这个做法让“英特尔"企业坚持一种活动的形状。由于公司不时在超速运转，它的产品周期为６个月，企业的每一个职工都要有极强的顺应力，为了让新工更快地顺应快节拍运转的任务环境，“英特尔"公司规则在一个周期之后，新工就要转换另一个任务岗位，他们以此方式来培育多面手职工。
英特尔公司的任务鼓舞方式是值得我们自创的。作为国际开展型企业，多半还属于休息密集型企业，工序技术性不高，专注面窄，重复性强，容易招致任务有趣和无聊，影响消费效率，假设可以合理地布置工人轮换工序，使他们的消费操作从单调单调趋于丰厚多彩，也许有些工人会从任务轮换中发扬出自己的更大潜力，从而确立几种适宜自己兴味的、自己真正喜欢干的工序来，这样他们一定会更情愿持久地在企业扎根，做更多的事来表现自己的任务价值。
美国哈佛大学教授威廉?詹姆斯在对员工的鼓舞研讨中发现，实行计件工资的员工，其才干通常只发扬２０％—３０％，仅仅是保住饭碗而已，由于许多员工只满足于计件不少于其它员工就行，因此他们会很容易寻觅很多理由来使自己懒散。异样一个员工在经过充沛鼓舞后发扬的作用相当鼓舞前的２倍至３倍。经过鼓舞，可以更充沛地发扬员工的技术才干，提高员工任务的有效性和高效率。
其次，管理者要学会让员工自己说了算
当然，这里的意思并不是对员工任其自然，而是让员工学会自己依据公司开展，结合本职任务制定出弹性的任务方案，然后自己管理自己，完成即定目的。传统目的管理的方法,是自上而下停止的,优点是可以将公司目的停止层层分解,落实到部门和岗位,缺陷是缺乏灵敏
性,目的相对是固定的,但外界环境的变化招致目的的不可行或许无法完成,从而惹起考核者与被考核者的矛盾。同时也很大水平的阻碍了员工的自动性与创新肉体。
为了处置这样的矛盾,管理者要充沛授权,给予员工更大的权益和自主空间,可以让员工制定弹性的任务方案,自己来布置完成目的的时间和方式,并可以在一定水平内停止目的调整,从而充沛调发开工的积极性,激起员工的任务热情和发明性。
再者，管理者要学会用沟通将企业与员工整合
关于员工来说，让员工知道公司近期的运营业绩和严重事项,不只可以使员工及时了解公司的状况,尤其是那些振奋人心的合同、业绩、人物和事情可以很大水平上鼓舞和剌激员工,激起大家的荣誉感和归属感。同时，也可以及时的了解到员工的任务状况和心态，有效的对员工的任务停止指点和纠正，确保员工任务的正确性和效率的提升。
早在20年前,迪斯尼公司就末尾实行公司范围内的员工协调会议,每月举行一次,公司管理人员和员工一同推心置腹地讨论彼此关心的效果,很尖利的效果,必需由高层管理者马上作出解答。员工协调会议是规范的双向意见沟通系统,虽然有些复杂,但是却可以在短时间内增进高层管理者与员工的沟通,处置一些顺手效果,提高高层管理者的威信,并可以大大提高管理的透明度和员工的满意度,对管理者来说,是一个庞大的应战。
因此，必要的沟通不只可以及时发现任务中的效果，而且可以增进双方的感情和关系。沟通并非“独角戏"，而是“交际舞"，需求双方亲密配合。一方面要求主管可以循循善诱，让员工翻开心扉，畅谈任务中和思想上的效果和建议；另一方面，也要求员工可以推心置腹，各抒己见。
不少经理不擅长沟通或许不屑于沟通，其实有效和及时的沟通不只能处置许多任务中现存的和潜在的效果，更能激起员工的任务热情，构成谐和的团队。很多跨国公司都十分注重企业外部上下级之间的沟通。在摩托罗
拉公司,每个季度第一个月的1日至21日中层干部都要与自己的下属停止一次关于职业开展的对话,回答 “你在过去三个月里遭到尊重了吗"？之类等6个效果。这种对话是一对一和随时随地的。摩托罗拉的管理者们为每一个下层的被管理者还预告出了11条这种“开放式"表达意见和发泄抑怨的途径,其中包括总经理信箱、内刊、局域网、热线电话等。
总之，鼓舞可以提高员工的任务绩效，由于绩效的提高，企业的利润就会添加，反应给员工付出的报答也就会增多，以后员工又会愈加努力地任务，这样会构成鼓舞——努力——绩效提高——满足——再鼓舞的良性循环。有人说，企业员工假设没有高昂的士气，任务就是苦役，而监视就近于奴役，提高了员工的士气，员工就会自觉地在任务中发扬自动性、发明性和改造肉体，为企业开展尽心尽力，从而有利于企业消费目的的完成和逾越。因此,管理者要依据员工的要求,适当的停止授权,让员工参与更复杂、难度更大的任务,一方面是对员工的培育和锻炼,另一方面也提高了员工满意度。
当然，鼓舞的方式有很多，物质鼓舞、肉体鼓舞和任务鼓舞要相反相成，相得益彰。任务鼓舞只是其中之一，但这种鼓舞企业无需添加太多投入，只需因人而异合理布置、灵敏运用，更会到达无“薪"也鼓舞的效果，更能有效的提升员工满意度，增强组织的生机和凝聚力。