华光特色的“强势企业文化”
安徽华光玻璃集团是全国最大的ITO导电膜信息显示材料基地、华东地区重要的玻璃深加工基地和安徽省唯一的浮法玻璃基地、重要的化学管材基地，是国家火炬计划重点高新技术企业。
1999年以来，集团通过实施“以提升员工价值为核心的企业文化建设”，引导员工“做物质富有和精神富有的有产者”，从而创造了富有华光特色的强势企业文化。成为集团独特的精神财富，对企业的发展产生着重要而深远的影响。并在激烈的市场竞争中实现全面、稳定、可持续性发展，经济效益保持在全国玻璃行业前列。
一、以提升员工价值为核心的企业文化建设实施背景
1995年以来，全国玻璃行业急剧扩张、呈现供大于求的总体格局，全国玻璃企业经济效益大幅度滑坡。作为一个装备、规格并不占优势的国有老企业，如何走出困境、实现生存和发展，成为集团总裁孙东兴深深思考的关键问题。孙东兴在对全国玻璃行业形势分析、审时度势的基础上，果断决策在华光集团实施机制创新、管理创新、品牌创新和产品创新的四大战略。在机制创新方面，企业进行了两次改制，并成功上市，企业由单一的国有独资企业发展成合资、外资、股份制为一体的混合所有制经济，为企业发展构筑起资本运作平台。在管理创新方面，集团创立了“以人本管理为中心，内抓成本控制、外抓资本运作”的“三本管理”法。实施以品牌延伸和多品牌策略，为企业发展构筑起品牌平台。在产品创新方面，集团通过实施“强头、壮身、活尾”的发展战略，加快产品结构调整，同单一的浮法玻璃产品向信息显示材料、玻璃深加工和化学建材产品延伸，为企业发展构筑起产品平台。
随着企业的发展，集团逐渐认识到，企业作为一个系统，包括投入、转换、产出等环节，投入的是信息流、物资流，产出的有物质产品、也有精神产品。连接投入和产出环节的是转换环节，而转换环节的实现则需要高素质的员工、高科技的装备。人是生产力中最活跃的因素，承
认员工价值、尊重员工价值，是现代企业最重要的特征。过去集团文化建设存在忽视“人性化”的管理等方面的问题，同时员工中存在的“小富即安、小胜即傲”“小难即退、小挫即软”的思想也在一定程度上制约了企业发展。企业文化建设已经不适应华光集团企业战略结构调整和“做大、做强、做优”的发展形势，急需按照现代企业制度的要求，以价值观为核心，确立具有华光个性的强势企业文化，才能有效地发挥员工潜能，提高企业的市场竞争力。
二、以提升员工价值为核心的企业文化建设的主要内容
华光集团以价值观提升为核心的企业文化整合是在企业总体发展战略的基础上，突出以人为本的经营理念，围绕“忠诚在华光、热爱在岗位、拼搏在市场、超越在自我”的核心价值观和企业共同愿景，围绕“物质富有和精神富有的有产者”的努力方向，在团队学习、系统思考的基础上，充分尊重和体现员工价值，以文化力增强企业的竞争力，实现科学管理向文化管理的提升。围绕员工价值的物化内涵和文化内涵，主要突出四个方面的特征：
一是承认员工价值所在。华光集团把员工价值追求的内涵定位于两个方面，即“物化内涵”和“文化内涵”。其中“物化内涵”主要包括二个层面的内容，首先是表面的，即物质上的，这也是最可变的部分；其次是浅层的，即行为文化；“文化内涵”主要包括中层的制度文化和深层的精神文化。企业文化建设的核心就是培育和创造一种以人为中心的符合企业实际、催人向上、开拓创新、争创一流的企业价值观和理念。“物化内涵”是“文化内涵”的基础和保证，“文化内涵”是“物化内涵”的升华。
二是支持员工价值追求。人的价值追求的重要特征是强调实现多赢与价值共享，强调员工利益与企业利益的一致性。集团将员工的价值追求作为经营理念和价值观，体现在企业管理制度中、体现在企业经营实践中、体现在员工的行为方式中。通过关心爱护人，满足员工物质文化生活需求；教育塑造人，满足员工渴望成才的
需要；尊重信任人，满足员工参与管理的愿望。
三是引导员工价值提升。引导员工克服传统计划经济时代的旧的思维意识，围绕企业的核心价值观，进一步树立全员学习文化、快速反应的速度文化、持续改进的创新文化、讲示公德的诚信文化、适应挑战和竞争的团队文化，进一步提升员工的价值。
四是保障员工价值实现。由于实现了企业发展目标和员工发展目标的统一，因此在企业共同愿景的基础上，通过企业的发展壮大和企业的实力形象、产品形象、经营形象和社会形象的提升，保证了员工价值的充分体现，实现了员工自身的全面自由发展。
三、以提升员工价值为核心的企业文化建设的主要做法
(一)建立共同原景，实现企业价值与员工价值相统一
1、建立企业共同愿景
共同愿景是一个组织中各个成员发自内心的共同目标，是蕴藏在人们心中一股令人深受感召的力量。集团明确了追踪高科技、追寻高素质、追求高效益，向创新型企业集团迈进的企业共同目标，为实现这一目标，制定了“强头、壮身、活尾”的发展战略。在企业大愿景的基础上，每个子公司、分公司、车间、班组直到每个员工都有围绕企业的整体目标，建立了自己的小愿景，培养企业组织的强烈认同感和归属感。
2、确立企业核心理念
华光集团作为上一代成长型的国有老企业，我们围绕企业的共同愿景，确立了“忠诚在华光、热爱在岗位、拼搏在市场、超越在自我”企业核心理念，并完善了员工价值理念体系，实现企业价值与员工价值的统一。
3、让共同愿景和理念深入人心
集团在创建企业文化时，反复征求员工意见，组织员工深入进行“我们需要什么样的企业文化”的讲座围绕共同愿景和理念以及厂旗、厂歌、厂微开展征文比赛、演讲比赛、知识竞赛，通过集团的报刊、电视、广播和互联网、以及户外广告广泛宣传，让企业价值观深入人心。
(二)增强学习力，为员工价值提升创造条件
集团坚持开展创建学习型组织活动，通过
引导员工在团队学习的基础上，真正把企业办成“能让员工活出生命意义的学校”。
孙东兴总裁认为，终身学习的智能型员工是企业价值创造的源泉。强调工作学习化、学习工作化。集团不断加大教育培训投入，投入近千万元建成了现代化的职工学校图书馆、党校、多功能教室、信息网络和员工实习基地。成立了由大专以上学历、中青年为主、学科广泛的专兼职相结合的教师队伍。建立起以教育培训中心为龙头、以各子公司为主体、以班组为依托，以职工自主学习为中心的全方位的学习网络系统。同时集团建立了各种学习制度。
(三)引导员工发挥潜能，促进员工价值的最大化
以人为本的柔性化管理是激发员工的学习力和创新精神，树立创造型工作观，进而谋取企业整体自我超越的要本。集团从五个层次建立完善的人力资本管理制度，从而引导员工以更强的动力，在更广阔的范围内围绕企业目标进行创新活动，在自身 人力资本价值不断增值的同时，实现了企业价值的最大化。
第一层次：物质激励机制。这是最基本的激励约束机制，是华光集团整个约束激励机制的基础。华光集团实施岗位技能工资制，工资向高技术岗位倾斜、向有突出贡献的人才倾斜，职工平均工资处于地区较高水平。对员工子女由安徽财贸学院培训后统一安排就业。对先进生产工作者和有突出贡献人员安排休假和疗养；建立了科技进步奖和科技开发效益奖，对有特殊贡献的科研开发人员给予重奖。
第二层次：精神激励机制。精神激励机制既包括员工对企业文化的认同，也包括企业对员工个人价值的认同。华光集团对CIS形象设计系统进行规范统一，对集团及各子公司训识别系统进行整合，树立华光集团整体企业形象。同时集团按照“可看、可信、可爱”的原则投入资金近亿元进行环境综合整治，实行美化、亮化、净化、硬化，建设山水园林企业，实现人美化环境和环境美化人的良性互动。
第三层次：人才竞争机制。这是华光集团激励员工充分发挥潜力、推动人才成长的有效
方法。这一机制包括内部竞争机制和外部竞争机制两个方面。一是内部竞争机制是激发现有企业员工活力的管理机制，其核心是不进则退的淘汰机制，集团全面推行了管理者公开招聘选拔制度、员工达标管理制度、无功无过者让位制度，每年淘汰10％的不合格员工。二是外部竞争机制是指运用外部市场环境为企业寻找适宜的人才，打破只在企业内部发现人才、选拔人才的传统方式，华光集团近年来通过对外公开招聘引进项目研发、资本动作、金融证券、外贸等方面的高级技术人才和管理人才135人。我们建立了人才库，还与全国16家人才猎头公司和管理咨询公司建立了业务联系，为企业发展提供了人才保证。
第四层次：人才开发机制。人才开发的核心内容是重视员工的自我价值和主人翁意识，因此，参与企业管理是员工实现自我价值的有效途径。首先，集团“让员工知情、听员工议事、请员工监督、靠员工发展”，在安徽省率先全面推行厂务公开制度，真正让员工“知厂情、议厂事、监厂政、兴厂业”；定期向员工通报生产经营情况，面临的形势、任务，遇到的困难及采取的对策，增强员工的责任感和忧患意识；积极开展合理化建议活动，发动员工为企业发展出谋划策，近几年来，集团共收到合理化建议书1389项，采纳996项，创效益8920万元。
第五层次：利润共享机制。这是华光集团激励约束机制的最高级形式。其目的就是使员与企业形成根本利益的一体化，其体现形式就是吸引人才加盟的股本结构。集团建立了期权、股权制度，根据职位、工龄和对企业的贡献，配送员工一定的期权，该期权根据效益和员工工作绩效，逐年转为股权，员工可以按股权享受分红。在企业改制时，优先向企业经营者和有突出贡献人员转让股权，让高级管理人员和高级技术人员、营销人员持股，经营者持大股。从而形成了企业与员工“利益共享、风险共担”的命运共同体，使用权员工看到了更大的发展机会。
(四)倡导诚信文化，为员工价值提升奠定基础
诚
信是经营之本，华光集团发布了“诚信就是成功、失信就是失败”的华光诚信宣言，制定了《华光集团员工诚信行为自律守则》和《华光集团诚信经营自律守则》，通过提升员工的信用度，塑造良好的品牌形象、经营形象和社会形象，提升企业纳信用度和美誉度，从而为员工提供了自我实现的舞台。
(五)包容员工个性，正确对待员工不同的利益取向
员工的利益取向与价值取向是相辅相承的。华光集团充分尊重人的个性特征，不试图把员工的思维方式、思想观念和行为改造成一个模式；把握人的需求，不简单地用华光的集体需求来否定或取代员工个人的需求；维护人的权益，帮助员工实现利益而不是总要求他们去放弃利益；实现人的价值，引导帮助员工实现自身价值鼓励员工“成名成家”和“名利双收”。集团在物质利益原则的运用上着重抓好建立利益分析制度、设定利益协调目标、畅通利益表达渠道、运用利益代偿等四个环节。
四、实施以提升员工价值为核心的企业文化建设的保证措施
(一)领导者的人格魅力：在企业中，领导班子是最重要的团队，创建以价值提升为核心的企业文化，企业领导层特别是主要负责人，要担当起设计师、教练和共同愿景的仆人的三个角色。华光集团党委书记、总裁孙东兴把实现员工的全面自由发展作为企业发展的主旋律，全身心扑在华光的改革发展上，得到全体华光员工的衷心拥戴。中国管理科学研究院、人民日报称赞他是国有企业改革中走出来的红色管家，全国政协副主席陈锦华称他“不光是经济大师，也是理论的发展者”。
(二)员工成长路径和企业标杆：成长路径有三条：即管理人员成长路径、技术人员成长路径和生产操作人员的成长路径。每条成长路径都有相应的职务系列，每一个职务晋升又都有相应的思想品德、知识和能力的要求，这就为每一个员工提供了努力方向，创造了成长空间，激发了向上的动力。同时集团为不同层次、不同岗位、不同年龄的员设立了“标杆”，建立了行政系统的企业家业
绩考核制度、先进生产工作者和先进集体年评制度，党委系统的“两先一优”年评制度，团委系统五年一次的“十佳青年”评比制度，工会系统的两年一次的“十佳女员工”评比活动，对作出突出贡献的华光员工授予“华光功臣”称号屏发给“华光奖章”。
(三)绩效评价体系：合理的绩效评价体系是体现员工价值的标准和依据。集团在岗位职责描述的基础上，根据222个不同的岗位设置222个系列的绩效管理体系，参照国内同类企业的最高标准，每个岗位设置了不同的指标体系，尽可能将所有工作过程和任务进行量化，每年分四次进行考评，每次考评按自我考评、纵向考评、横向考评，360度考评等方法，按照定性与定量相结合的原则进行。
(四)“双哑铃”结构：体现在集团组织体系”哑铃”型结构的人力资源纳“哑铃”弄结构。在集团组织结构上，压缩中间产品生产和制造环节，同时向产品研发和市场开拓延伸；在集团和人力资源结构方面，压缩员工的工作时间，同时增加员工的学习时间和休闲时间。鼓励员工在做好本职工作的基础上，学有专长，支持发明创造，鼓励员工成为某一方面的行家理手。近年来企业涌现出各种专业人才510人，有近百人走上了省市党政机关和科研部门领导岗位。
五、实施以提升员工价值为核心的企业文化建设的效果
(一)、企业形象明显提升
通过实施以提升员工价值为核心的企业文化整合，华光企业形象明显提升。中央电视台和安徽电视台多次报道了华光集团“文化兴企”的事迹。今年8月份中央电视台《商界名家》栏目和安徽电视台《当代微商》栏目专门就企业文化问题对孙东兴进行了专访。孙东兴总裁创立的“人本、成本、资本”“三本管理”的模式荣获全国建材行业管理现代化创新成果唯一的一等奖。中国管理科学研究院在对华光集团进行一周的系统考察后，对华光集团“文化兴企”给予了高度评价，并列入中国企业管理科学案例库重点提升案例。
(二)、优化了企业的人力资源结构
，锻造了一支高素质员工队伍
通过实施以文化提升为核心的企业文化整合管理，大大激活了企业员工的内在潜能，员工的创造性和智慧充分发挥，个人价值充分展现。企业的人力资源结构发生了根本性的变化。目前集团中硕士20人，大中专以上1200人，具有中高级专业技术职称的187人。
(三)、企业参与市场竞争的实力大大增强
华光集团通过有效整合企业文化，提升了集团的核心竞争力，实现了跨越式的发展，企业进入了建厂45年以来最好的发展时期。孙东兴总裁先后获得“全国五一劳动奖章”“全国质量管理突出贡献者”“中国十大管理精英”“国际科学和平奖和平使者”“全国建材行业十大新闻人物”“全国建材行业优秀企业家”等荣誉称号。