企业的管理存在一些基本的定律，即使是违犯了这些基本定律中的一条，企业就会失败，企业的失败往往都是由于违犯了这些基本定律中的一条或几条。但是，即使遵照了一切这些基本定律，企业也未必一定能成功，由于企业成功只要必要条件，没有充沛条件。关于企业管理者来讲，无论运用什么现代企业管理实际，都必需首先遵照而不是违犯这些基本定律，以它们为战略终点，只要这样，企业才具有了基本的平安性。这是《大败局》披露的10个著名企业的兴衰给笔者的启示。
定律一：没有利益，就没有生活的意义
三株失败后，总裁吴炳新宣布了一份数百字的《吴炳新自白书》，第一句话就是：“没有利益，就没有生活的意义”。企业的基本利益是什么?利润。惋惜的是，三株虽然看法到了利润的价值，却错误地选择了一种竭泽而渔的完成方式，“以一个极端冷漠的、狂热的功利主义者，采取对竞争对手的无情打击和带有阴谋颜色的推翻，在产品上的夸张无度”，结果既招致了自身的困境，又冲击了中国保健品产业的安康开展，使企业失掉了盈利的产业基础。
亚细亚采取的则是一种一模一样的所谓“战略家风范”的方式。企业运营顺利时，热衷于局面繁华、宣传惊动，却对能赚多少钱看得很淡，以为这是“战略家风范，不争蝇头小利”，结果是营业额一个亿一个亿地往上窜，而利润却从没有超越1000万元。这种“战略家风范”式的管理作风，在后来企业出现困境时成了最致命的缺陷。
瀛海威则是又一种情形。企业因过早地进入了一个错误的行业，基本不知道何处可发生利润，连“第一桶金”都挖不到，结果是因无法给股东最少的投资报答，“趾高气扬”的开创人张树新自愿去职，企业也随之从人们的记忆中消逝。
学过经济学的人都知道，企业利润最大化是企业生成的初始动力，企业必需以获取最大化利润为基本目的。不过，企业的最大化利润目的只要经过合理利润或满意利润的方式才干完成。不以利润最大化为目的，以及不经过
合理利润方式来完成，企业不能够可继续开展。
定律二：基础管理的地基必需打牢
亚细亚停业9年竟没有停止过一次片面彻底的审计，外瞪⒒矧公司借款800万元，只需跟总裁王遂舟打声行动招呼即可，而不需办任何手续。三株开展到鼎盛期时，机构堆叠，人浮于事，相互扯皮，甚至出现一部电话三团体管、各分支机构对总部少量造假的怪现象。飞龙在财务上缺乏详细的管理规章，尽管财务不论实践，使得占用、挪用和私分公司货款的现象屈指可数。由于基础管理不牢靠，这些企业缺乏必要的自稳机制和免疫机制，似乎树立在沙滩上的房子，一有外来冲击，企业就应声而倒。
基础管理关于企业的重要性，可以用海尔集团的“抗斜坡球”实际来说明。海尔的“抗斜坡球”实际通知我们，企业好比是一个沿着斜坡往上滚动的球，市场竞争和企业外部职工中能够出现的惰性构成对球体向下的内外两种压力。假设没有一个向上的大于这种压力的推力，球就一定会往下滑。关于企业来讲，这个向上的推力就是强化基础管理。为此，海尔要求职工“日事日毕，日清日高”，片面地对每人每天所做的每件事停止控制和清算。海尔之所以能继续地取得庞大的成功，在快速开展的同时防止了相似于这10个企业“猝死”的命运，这种强化基础管理的管理形式功不可没。
定律三：诚信是最靠得住的战略
秦池的川酒勾兑、三株的虚伪广告、飞龙的虚伪伟哥、南德的虚张气势，最终使他们走上了不归路。
据美国出版的《百万富翁的智慧》一书引见，对美国1300万富翁的调查结果标明，成功的秘诀老实被摆在了第一位。
诚信作用的大小取决于企业的开展战略和社会信誉的兴旺水平。假设企业只想“过把瘾就死”，那么诚信就可以抛在一边。但是假设企业要追求可继续开展，诚信则是维持临时市场穿透力的基本前提。在信誉不举的社会里，诚信的作用比拟有限，甚至讲诚信的企业能够要吃点眼前亏，但即使是这样，客户为了增加买卖本钱，仍会
对诚信给予特别的关注，对讲诚信企业情有独钟。
没有诚信，企业基本不能够树立市场资本，而市场资本是企业可继续开展的平台。
定律四：要造名，更要造实
秦池由于当了央视广告标王，名望如日冲天，出现了庞大的产品市场需求，但因其没有足够的消费才干，一则“秦池白酒是用川酒勾兑的”系列旧事报道就随便地将秦池击倒了。
南德的牟其中更是造名高手，先后提出“一度”实际、“颠簸分蘖”实际、“智慧文明”实际，甚至提出投资树立南方香港、炸开喜马拉雅山、投资控股 “国际卫星-8号”等等，使得南德在中国的天空一度“光芒耀眼”。可悲的是，除了“罐头换飞机”外，南德还做过什么盈利项目就不得而知了，结果是企业关门，总裁入狱。
企业究竟如何掌握造名与造实的辩证关系呢?这要取决于企业的战略目的。假设企业只是想“挖第一桶金”的话，仅有造名也许就够了。但假设要追求可继续开展，脱离造实的造名就是南辕北辙，自毁长城。由于造名会形成过大的市场预期，当企业不能提供与名望相称的产品和效劳时，就不能发生耐久的市场忠实度;当企业一旦出现一点信誉风险时，客户就会有极度受骗受骗的觉得，市场就会地动山摇。
定律五：市场生态是企业的生死场
秦池、巨人、三株、飞龙与旧事媒体的关系，可以说是他们先把媒体给“营销”了，最终他们却反被媒体“营销”，由于他们成功与失败的面前都是媒体起着引爆和推波助澜的作用。
巨人、三株、飞龙“不按常理出牌的运营方式”，虽然发明了令人仰止的速度神话，但最终毁掉企业赖以生活的产业基础。
巨人由于没有应用企业开展鼎盛期的便利条件与金融机构树立互利关系，结果在企业出现财务危机时居然筹措不到可以改动局面的“区区1000万元”，致使于史玉柱仰天悲鸣：“什么叫一分钱难到英雄汉，这就是。”
巨人由于诽谤竞争者(娃哈哈集团)，自愿以召开旧事发布会的方式，地下向竞争者抱歉，成
为巨人滑坡的一个转机点。
市场生态是什么?就是企业与供应商、客户、竞争者、金融机构、社区、政府、媒体等树立的市场食物链关系，企业与他们之间不只仅是竞争关系，而且还是一种依存关系、协作关系。脱离或破坏市场食物链的行为，肯定影响企业可继续开展，自食其果。
定律六：市场需求是衣食父母
企业的性质决议了企业首先是理想主义的，由于企业是为利润而生成，为利润而开展，且有了利润才有能够开展的。
瀛海威失败的一个重要缘由就在于每一个严重的运营举措缺乏严厉的市场剖析，没有明晰可见的目的市场，结果是企业运营仅仅发生少量的外部性，为IT业的开展做出了庞大的社会性贡献，却不能把这种外部性转化为企业的内在化收益。
当然，市场需求有时是可以发明的。但是，这与产业的特征、技术的垄断性等有关，关于瀛海威从事的网络业来讲，业务的拓展有赖于社会基础设备的改良，有赖于市场食物链的树立。瀛海威由于“生得太早”，社会基础设备的不完善制约了市场需求的构成，加上瀛海威没有融于已构成的市场食物链中，既不能应用市场食物链所构成的市场需求，又难以构成独立的市场需求，丧钟自然为它而鸣。
定律七：“没有金钢钻，不揽瓷器活”
在某种水平上讲，10个企业失败的缘由也可以说是由于企业的扩张逾越了企业才干边界而形成的。三株在创立的短短三年时间内，就在全国各地注册了 600个子公司，成立了2000个办事处，促销人员超越15万，总部基本无法消弭员工违规行为的少量发作。亚细亚在兴办四年时间内先后兴办了15家大型连锁百货分店，在自有资本缺乏4000万元的条件下，停止近20亿元的超级扩张，这些分店均是停业之日即盈余瞬间。巨人同时涉足电脑、生物保健制药和房地产三个毫有关联的产业，在对房地产缺乏阅历的状况下，把巨人大厦从38层改为70层，结局是“一分钱难倒英雄汉”。
企业的才干是企业决策的依据，决议于企
业的资源、体制、知识和技艺。企业的才干有些可以经过市场交流而迅速取得，而有些才干，比如中心才干，则不能从市场获取，只能靠企业临时发明。
定律八：要热情，还要理性
瀛海威的张树新、巨人的史玉柱、亚细亚的王遂舟都可谓热情式企业家。瀛海威为炒作旧事热点，可以不思索市场规律;巨人集团一次性向市场推出电脑、保健品、药品3大系列30个新产品;亚细亚几近疯狂的《1994-1999年开展规划》，都无一不充沛显示了这些企业家的创业热情。
对企业来讲，热情与理性是一对双刃剑，对企业的心智形式能发生决议性影响，从而影响企业可继续开展。一方面，热情是珍贵的财富，没有热情，企业就会失掉商机，失掉原震动力。另一方面，仅有热情又是不够的，热情必需上升为理性，否则，热情就能够不是成功而是圈套;热情与理性在企业开展的不同阶段，位置各异。