在产品创新方面，“新可乐”恐怕算得上一个著名案例了。百事公司通知消费者，可口可乐曾经过时。为了证明这一点，他们推出了百事可乐。对此，可口可乐公司并没有向群众表达自己的价值定位，而是选择了较复杂的方法，即改动可口可乐的配方，使其口味更接近百事可乐。
没过多久，新可乐就被证明是一场灾难。仅过了77天，老配方可乐不得不再次被推向了前台。然后，公司重新取得了客户，加深了与他们的关系，销售额也大为改观。
就像新可乐那样，许多营销举措在试图推进营入和利润增长时都落空了。因此，CEO们以为，促进增长的方法就是丢弃旧的系统，树立新系统。换言之，就是创新。所谓创新，就是应用现有的资源与中心才干，做一些与如今完全不同的事。
但是，这种促进业务增长的方法是风险的。许多公司遗忘了让自己取得成功的最关键要素，并且进入了完全生疏、从未涉足过模范围。创新的另一个说法就是“坚持”。它的潜台词是，比起费力力气去处置效果，进入一个生疏的行当是个方便得多的选择。
那么，假设创新的做法并不明智，你又该怎样做呢？答案是：改造。也就是说，不要用现有资源与才干做些生疏的事情。它意味着经过你与客户的关系（你的中心实质），重新与客户树立联络，提供他们真正需求的产品与效劳。
中心实质指的是，作为一个企业或品牌，你终究是什么。它是你的客户与非客户对你品牌的觉得，是品牌在客户的内心与思想中所代表的东西，以及品牌对客户的承诺。例如，可口可乐的中心实质就是牢靠性、延续性与动摇性。百事的实质是选择与变化。英国航空公司的就是英国式的温馨，苹果公司的就是用户社群。
作为一简朴业能走多远，中心毙问起到了至关重要的作用。宜家（IKEA）在坚持自己的中心实质方面做得十分出色，它的实质是优秀的质量、合理的价钱。宜家的新产品不缎丽现，但假设哪项产品不契合企业的中心实质，就永远不会出如今店铺中。
创新
者的信条是：首先看我们能做什么，然后再看能否把它卖出去。而强调改造的企业则首先思索自己的中心实质，然后再看顾客情愿买什么，从中发现新的增长时机。它们的信条是：我们先看哪些是可以卖得掉的，然后再看能否能做失掉。
改造你的观念
改造的进程始于对自己头脑以及许多基本商业思想的改造。观念的改造由三个步骤组成。
1、训练自己以应战者而非抢先者的身份来思索效果。
抢先者是市场中的“大家伙”。他很慎重也很安于现状，不情愿改动任何事情。由于，他老是觉得“我们过去就是这么做的”。另一方面，应战者举动迅速、足智多谋、野心勃勃，而且是白手起家、临危不惧。而当他看法到这一点时，应战者早已悄然抢占了他的地盘。
维珍航空（Virgin）就是典型的像应战者一样的抢先者。它不时改造现有的业务以维护市场份额，并逐渐扩展到全新模范围中。一切这些共同归结了维珍的中心实质：革新与变化。
亚马逊成为书业巨头是很迅速的，但它并没有中止行进的脚步。他们把自己的商业形式运用到了别模范围中：音乐、影像、玩具等。
相反，民用电池巨头Eveready并没进入碱性电池范围，由于他们觉得锌碳电池利润丰厚，因此不想自找费事去做别的事。但这恰恰招致了其最终被金霸王（Duracell）击败。
2、对营销所花的每一分钱都要评价其效果。
回答以下三个效果：你在营销上花了多少钱？花在了什么中央？你从中失掉了什么？假设你知道花了多少、花在哪儿以及取得了什么，你就会向更多的人销售更多的产品，你的销售行为也会更开放更高效。
你的最注目的一定是从营销投资中获取最大报答。当你对自己的开支更为了解后，就能发现每项举动所发生的报答。然后，就能把留意力放在那些能带来最大报答的行为上。
从你全部的营销预算末尾。将它分解成各个开支局部（广告、资助、发放优惠券等）。然后计算一下每个局部区分给你带来
了多少销售额。确定这些局部的净利润，每一项带来的毛利及破费的本钱，以及完成之后能否有所盈余。捣弄完这些数字后，你就会清楚每种营销行为的效率状况。往后，只需将留意力放在能发生最大报答的事情上，并坚持那些不会带来多少利润的任务。
3、立刻坚持应用降价来吸引消费者的想法。
关于商家来说，价钱的变化方向只要一个，那就是降、降、降。因此做出降价决议一定要十分慎重。竞争对手看到你降价后也会效仿，他们不会想到你原本还想把价钱提上去。可一旦他人压低了价钱，你也就无路可退了，只要咬牙再把价钱继续往下降。
在价钱管理上做得好的公司会把自己的项目与商业目的联络起来。他们的折扣会与客户要素（如购置量与信贷条款）联络起来。例如，对那些信誉不佳的客户，就会把价钱定得比拟高。他们还会依据客户的购置量与支付纪录来划分等级。关于那些达不到规范的客户会取消其优惠。他们还会对拖延支付的客户收取利息。
改造你的竞争结构
你能否知道自己的竞争对手有哪些？少数CEO与经理们并不清楚。当他们思索竞争对手时，往往只会想到自己业内的对手，以及同一范围内的其他企业，或提供相似产品或效劳的企业。但这只是竞争者中的一局部。
你要面临的真正的竞争对手是一切能够替代你产品的东西，竞争者会与你争夺客户的金钱与时间。这就是你的竞争结构，它能够包括很多你连想都没有想到过的状况。
Outback牛排餐厅本可以把竞争结构复杂定为其他的店堂式家庭餐厅。但外卖餐单的出现扩展了他们的竞争结构，将外卖店与其他快餐店都包括在内。
让我们看看雅芳（Avon）是怎样做的。多年来，他们不时经过直销方式，由集体销售代表来卖化装品。但他们后来发现，消费者正在从网上购置化装品。于是，公司便推出了一个网上目录。当他们看法到女人们正在百货大楼和杂货店购置竞争对手的产品时，便推出了一个系列的产品，放在某些指定商店的产品专
柜上销售。传统的直销形式依然很重要，但由于网上与专柜产品线的添加，雅芳得以扩展竞争结构，并取得了更多的销售额。
有时竞争来源于令人意想不到的角落。当可口可乐最后涉足俄罗斯市场时，调查显示，其最大的竞争对手不是软饮料消费商，而是城市巴士！由于许多俄罗斯消费者没有足够的可支配支出买1瓶可乐，然后坐巴士回家，因此他们只能在这二者间选择其一。由此可见，其竞争要素并不是口味与特征。可口可乐不得不想方法引导俄罗斯消费者：可乐是值得花钱的东西，当消费者不得不在可乐与汉堡、糖果、冰淇淋、杂志或其他商品间停止选择时，可乐必将是最佳也最令人满意的投资。
如何定义竞争结构将对时机的大小及需求付出的代价发生直接关系。将竞争结构定义得小一点似乎比拟平安，但这通常是一个庞大的错误。例如，自大1886 年以来，Smith Corona简直就是打字机的代名词。但当公家电脑问世后，它没有像IBM那样迅速做出调整，还是坚持消费早已过时的打字机。更蹩脚的是，日本企业消费出了更廉价，容貌也更讨巧的打字机，迅速占领了原本已残留不多的打字机市场。
总之，你对竞争结构的界定越广（前提是这种界定要契合企业的中心实质），顾客购置的时机就越多，你能赚到的钱也就越多。
星巴克早就末尾将竞争结构从咖啡屋扩张到了居民家中。首先，它在百货店里出售包装咖啡，作为应战传统品牌（如麦斯威尔）的一个举措。然后，他们推出了瓶装的Frappuccino，其目的就是与早餐饮料及午后饮料抗衡。最终，新的Double Shot使星巴克与其他的高咖啡因饮料（如百事激浪与红牛）展开了直接的对立。假设它想要在全球范围内取得成功，就必需将自己的竞争结构扩展，并在食品上与对手展开竞争。
因此，你必需积极运作企业，迎接各种竞争者的应战，否则你的销售将很快一泻千里。
你可以把中心实质看作一个锚，竞争结构看作衔接到企业大船上的铁链。当
你的中心实质牢牢下锚后，你就可以四处奔走，寻觅时机（虽然只要局部能取得成功）。有的时分，你的铁链能够不够长，你就会面临选择。假设不想超出锚的控制，你就要停止改造，一切都会变得很好。但是，假设你斩断绳索，就等于是在创新。你将会失掉中心实质，漫无目的地四处飘荡。
改造你的客户品牌体验
你所在的是什么行业，你卖给客户的又是什么呢？理想状况是，即使你以为自己是在销售某种产品或效劳，理想上却是在销售一种体验。归根结底，这种体验往往就是区分你与竞争对手的独一重要的要素。
准绳上说，土星汽车公司（Saturn）是卖车的，但它提供的是一种直接的购车体验。巴诺书店（Barnes & Noble）是卖书的，却提供多重美妙觉得的购书体验。星巴克是卖咖啡的，却提供额外的咖啡屋体验。丽嘉酒店（Ritz-Carlton）一直关注主人偏好的变化，以保证客户总能取得最好的体验。
总的来说，你所提供的体验更像是产品、效劳、购物环境、促销、营销、公共关系、资助、网络、包装、售后效劳甚至接线员应对方式的集合。
那么，如何营建有意义的品牌体验呢？以下是三个基本步骤。
定义。你需求解释清楚你的品牌、目的及其带来的利益。定义品牌的第一步是牢牢掌握自己的竞争结构。第二步，你要了解在品牌与客户之间的每个接触点。这有助于你发现重要的利益及最有效的接触点。第三步，评价你的品牌完成商业目的的才干，以便迎接竞争应战，并为客户树立临时的价值。
转换。应用客户接触点，将品牌转化为体验。
了解客户之所以运用你的产品与效劳的缘由。将这些融入你的品牌定义，从中你会想出许多方法，为客户提供这些重要的体验。
传递。依照客户的希冀停止传递，快速反响，并且不时评价措施的影响力。
上述步骤中的每一个方法都应独自停止评价，确定其能否能实在传达共同的品牌体验。在这方面，沃尔玛是一个成功的
模范。
在沃尔玛的购物体验中，最基本的特征是：低价钱、普遍的选择面以及便捷的交通路途。这些中心要素为客户提供了明晰的参考范围，并树立了几个重要的希冀：可以用较少的钱买较多的东西；不用再到别的中央去购物了，由于想要的东西沃尔玛都有，况且其他中央的产品价钱又高，选择面又小。关于沃尔玛的成功而言，一切这些要素都是必不可少的。
人们以为沃尔玛可以满足他们的需求。他们置信，在那里可以买就任何东西。即使什么都不买，去逛一圈也会让人心境愉快。购物者以为沃尔玛的气氛能愉悦他们的心境，员工友善的表现则使整个购物体验愈加开心。
客户信任沃尔玛，沃尔玛也信任客户。客户置信能失掉优质的产品与效劳，沃尔玛则允许顾客退回任何不满意的货物，而且是无条件退货。在每个部门中，都有一些专业人士可以协助不具有专业知识的顾客做出购置决议。假设员工觉得自己帮不上忙，就一定会找到能处置效果的人。
总的来说，沃尔玛提供了与其中心实质完全契合的客户体验。这使它能不时改造顾客的购物体验，最终促进销售的增长，并树立起弱小的忠实度。