在当事人看来，所谓的戴尔和联想角逐PC王国霸主位置的故事，是一场被媒体夸张的虚拟妥协！！！虽然他们的头顶上都盘绕着“第一”“霸主”等光环，虽然一切的报道都喜欢将他们推向相对竞争的统一面，他们依然坚决地以为，对方不是自己在既有优势市场上最大的竞争对手。
两强对垒中国
依照惯例状况，双雄逐鹿的争斗本应该有来有往，暴虐嚣张，杀气腾腾。但在这场时时被人提及的争斗中，却一直没有一次像模像样的规模型的正面抵触。双方的表现似乎温文尔雅，礼尚却不往来。在一切可以看到的地下数据里，PC全球市场统计的结果，戴尔的老大位置当仁不让，时常骚扰戴尔的是老大哥惠普，联想名次不在前五之列；但在中国市场中，联想独领风骚，超越30%的市场占有率将一切竞争者远远的抛在脑后，虽然2003年，戴尔发扬极致的表现终于打破5%的门槛，但相对联想而言，似乎并不是一个等量级，何况中间还隔着两三个同场竞技的其他厂家。
这真的是一场由媒体一厢情愿发起的“撮合”闹剧吗？
PC市场的争夺，在技术规格曾经程式化的明天，“高科技”的光环曾经褪去，回归到制造业根源后，实践上双方比拼的不是中心技术，而是管理、营销的技巧。不到二十年开展历史的戴尔，以其共同的直销形式，一路过关斩将，攻城略地，无往而不胜顺手下败将包括了IBM、惠普这些大哥级的业界首领。即使遭遇了9·１1带来的经济重创，逆势攀升的戴尔依然坚持了一向的高利率，再一次证明了自己在管理和营销形式上的成功。机械化的现代科技注定了现代经济中寡头横行的结局，与时俱进的商家谁也不会满足明天的一切。作为全球PC霸主的戴尔，在它1998年踏足中国市场的第一刻，就曾经下了称霸的决计。
戴尔是全球PC的老大，联想是中国PC的老大，当一个世界级的重量级选手进入本上天盘的时分，难道还会惊涛骇浪？
营销形式之争
只不过，戴尔必需面对的效果是，中国不是美国、也不是欧
洲，她持久的“高科技”阅历和民族特性，注定了她更需讨教育、呵护和指点。这样的后天条件成就了中国自己的IT企业联想的成功，也牵制了不愿入乡随俗的戴尔开展的步伐。联想采用的是分销形式，完全不同于戴尔直销形式，代理商是联想铺向全国的销售网络中的节点，不时延伸的触角将市场牢牢掌控在联想手中。
但关于联想而言，年轻的中国IT业近几年每年超越两位数的增长速度，也催化了市场的早熟，参与WTO的中国正以前所未来的速度向国际化的规范接近，人们的消费习气也在逐渐国际化。戴尔2002年在华业务的大幅增长，就是一个有力的明证。就连联想自己也在调整自己的既往战略向国际化规范看齐，近日改换LOGO就是希望能以更鲜明的笼统取得国际市场的认同。
戴尔与联想的PC之争，实践上是两种形式的竞赛。必需强调的是，他们的竞技故事一直离不开中国这个开展中的IT市场大背景。国际化不只是联想的效果，外乡化也不只是戴尔的效果，孰胜孰负一切听从市场的选择。
联想VS戴尔：形式之争
联想靠代理起家，多年来电脑销售不缎郎取的是分销形式，这是联想的特点也是它的优势。
在国际市场，戴尔的直销方式成功打败对手，成为PC行业的霸主。在规模、本钱的压力下，直销有相对更宽松的利润空间，优势清楚。
戴尔，更有能够胜出。
客户之争
联想是一个完全外乡化的公司，临时与国际客户打交道，熟习消费者的心思。
戴尔进入中国才5年，需求针对中国客户的需求制定更多的对应措施。
联想了解中国用户的口味、需求，在“依照客户的需求定制电脑”的战役中，联想能够获胜。
供应链之争
戴尔的成功归功于先进的基于现代信息技术基础上的出色的供应链管理，客户效劳和物料配送。怎样处置这两个难题，是整条供应链管理的关键，也是戴尔能频繁发起价钱战的重要缘由。
PC格式破然后立戴尔、联想都面临着革新与吸纳的进
程
鉴于中国市场的无量潜力，值得一切的调查机构为她做一份关于中国消费群的剖析报告。她的特殊之处在于，在向国际化迈进的进程中，她还坚持了自己的“民族性”。
戴尔冲刺行业市场
据外电报道，戴尔的亚太中心曾经想象，要让中国业务的收益占到戴尔全球销售总额的10%，并成为针对中国LCA顾客群体的最大供应商。近日，戴尔在中国举行了其新一代标志本产品面世的发布会，遭到前一年业绩鼓舞的戴尔中国区市场总监在接受访问时，明白表示，行业市场才是戴尔的重点。
行业是中国未来电脑市场增长幅度最大模范围，但戴尔的反击却并没有伤及联想这些国际厂商的利益。这是一个一切国际厂商都会遭遇的一个“外乡化” 效果：中国行业市场的增长超越70%将是来自政府、金融、教育、电信和税收等，依托政策促动推销的行业为主，而这些行业的推销很大水平上还是会向联想等国际企业倾斜。戴尔往年如何完成比市场平均水平快3倍的速度开展的方案呢？面对理想，戴尔不得不把希望寄予在新进中国的外企、制造业，还有醒悟的政府、金融、教育税收等行业身上。戴尔明天在中国战略的调整，与其说是与联想的战役，不如说是与市场环境的战役。戴尔假设只是在等候中国国际化那一天的到来，将错过许多开展和挺进的好时机。毕竟觊觎中国市场的国际企业不止戴尔一家。
联想应对竞争压力
关于联想来说，她也不轻松，PC销售的黄金时代正在过去，市场趋于饱和，利润逐渐降低，繁复的渠道包袱需求改造，竞争日益严酷。无论是在运营层面还是详细的产品市场，联想都面临着庞大的竞争压力和必需革新的迫切需求。联想的成功很大水平是围绕分销增值系统展开的。经过掌握消费者心思，经过更多的宣传及销售渠道，经过在国企及政府部门业务方面树立业务关系网，联想将销售点、消费者(特别是政府和企业)与它自己之间的三角关系变成了一个“价值增值游戏”，每个参与者都从游戏中取得了益处，从而使得联想
成为最大赢家。但是联想的分销增值系统一旦与戴尔树立在直销形式上的低本钱配件供应拥剐鸲运作体系过招的话，联想与销售点、消费者(特别是政府和企业)之间的三角关系能够不复存在，由于戴尔将会用低本钱上的客户订制，将批发点变成多余，将消费者从联想手中一点一点地夺走。
在PC的宿命中延续自己，戴尔和联想都需求一个“推倒和重建”的进程。
国际化与外乡化的两难选择
联想慎言国际化
当联想末尾提出国际战略时，简直一切的言论都提出了质疑，没有中心技术、没有国际品牌笼统的联想如何与拥有众多技术专利、中心规范的国际巨头们抗衡？有自知之明的联想最终没有像宏那样冒进，其触角延伸目的都是非兴旺国度。在IDC的统计数据中，联想俨然是亚洲市场的老大。但只需细心剖析就可以发现，中国在亚洲市场所占的相对比重是成就联想业绩的重要支撑。何况这个市场还没有包括日本的统计数据。
联想的国际化路途困难的关键在于缺乏用户市场基础，今后如何继续？戴尔是一个国际化的高手，但他是不是一个好模范本呢？而此时摆在戴尔面前的却是另一个国际化效果————“外乡化”。
戴尔形式中国难题
回想1998年2月，戴尔宣布进入中国的时分，业界剖析家的支持之声也是此起彼伏，效果的焦点也是集中在运营形式方面。依据中国政府的规则，中国大陆地域不能销售在本国消费的产品。鬃詈螃对措施，戴尔在厦门树立了自己的工厂和客户中心。到如今为止，厦门不时是戴尔直销形式在中国的大本营。
准绳上，厦门的中国客户中心在制造和业务职能上和槟城的亚太客户中心完全一样，全球化的推销和低本钱的装配，使其本钱优势无人能及。经过该中心直销购置戴尔产品，可以防止代理商费用，在下单之后的三、四天之内可以按订单收货。据悉，一张订单两天之内即可出线，戴尔经过合同承运人经由公路运输，最后由货运公公家员将产品送到用户手中，剩下的任务就此末尾需求用户
自己入手了。由于戴尔所用的组件70%是在中国大陆推销的，这些厂商都与戴尔签有全球供货合同，因此质量有保证。这就是戴尔在全球推行的直销方式，它为戴尔在2002年赢得了350多亿美元的收益和全球市场占有率第一的效果。
但这一销售方式在中国普通消费者面前遇到了阻碍。一项调查结果显示，对大少数的中国消费者无法接受自己组装电脑部件的做法；绝大少数消费者不习气电话咨询自己维修的方式；绝大少数消费者以为还没无知道电脑有什么效果，由戴尔任务人员提供反省效劳就需求付费的方式不合理……在戴尔任务的许多外籍人员十分不了解，为什么异样一套方式，在其他国度就是天经地义，到了中国就是不可理喻呢？
外乡化的效劳优势
联想关于自己营销形式的坚持，很大水平上与中国老百姓“见到人、见到货”才担忧的消费习气有很大关系。基于这一缘由，随着产品显得丰厚，联想将更多的心思花在了笼统店的打造上。据悉，只需是在联想“1＋1”专卖店购置的产品，不只送货上门，还会有赠送一些低端MP3等数码产品。这种变相降价的战略，在中国老百姓眼中，十分具有亲和力。到目前为止，联想“1＋1专卖店”在全国合计450家，普及300多个城市。在戴尔最单薄的团体消费市场，联想 2002年第二季度的销售总量曾经到达全球第二的水平。联想高层屡次表示，戴尔在短期内不会对联想形成要挟，在消费类PC市场联想占有相对的优势。联想以效劳取胜，戴尔对此无可辩驳。
关于效劳的概念，中国消费者的了解与戴尔的了解存在太大的差异。在无法教育市场的状况下，从2001年末尾，不愿坚持团体消费市场的戴尔，末尾采取低价战略诱惑市场。物料本钱在戴尔的运营支出中所占比率大约74%。而关于联想等国际PC厂商，物料本钱占运营支出的比例有的甚至高达89%。打着 “要向那85%的无电脑家庭提供用得起的电脑”，积极推行其“速马”系列的产品，这种固定配置的电脑比同类产品售价低出
200到400不等。戴尔这一举措迫使其他厂商降低同类型电脑价钱，屡次掀起国际PC的降价潮。低价总能让戴尔这张“洋人”的面孔失掉市场的喜爱。
据守直销初见成效
戴尔不愿改动自己直销、效劳收钱的做法，一个重要的缘由在于，这会添加本钱，打破其引以为豪的本钱控制体系架构。到目前为止，戴尔在中国的战略重心一直是那些大公司客户，而不是团体消费者。到目前为止，戴尔在全球总共只要3·９万多名员工，其中一半的员工的任务职责就是企业客户关系。虽然戴尔中国不情愿泄漏中国员工的组成，但据有关人士泄漏，人员组成和总公司区别不大，目前，戴尔中国员工不超越2000人。据悉，戴尔将企业客户分为大公司账户 (LCA：亦称大型企业，拥有员工在1500以上的公司)、优先账户局部(PAD：亦称中型企业，拥有员工在500—1500之间的公司)、家庭和小型企业(HSB：指员工缺乏500人的企业)。关于LCA和PAD群体，戴尔主要采取“关系销售”和“低价优势”战略，依照戴尔在国外的阅历，企业用户在挑选电脑产品时更注重适用性和价钱。依照戴尔的想法，一旦树立了信任和决计，这些群体就不再需求太多面对面接触，就可以经过电话或网络下定单，从而降低戴尔的营业费用。
理想证明，戴尔的战略十分奏效。在2002年第4季度，戴尔中国产品的单位出货量同比增长达72%；在包括效劳器、存储设备在内的企业级产品范围，更是取得了超越100%的增长。依据国际数据公司(IDC)最新宣布的2002年第四季度统计数据，目前，戴尔公司在中国计算机相关产品市场的份额到达5·８%。这是戴尔进入中国市场以来，开展最快的一年。这是令联想也慨叹的效果。