企业软实力：摆脱中心竞争力思想
人们常说，有什么样的思想就有什么样的举动。企业软实力的培育异样如此。企业生活管理专家、企业未来生活管理思想创立者邓正红先生以为，企业软实力代表企业未来生活战略，因此，企业软实力的培育必需以企业未来生活管理思想为指引，而企业未来生活管理思想是以中心生生机为主导，进一步说，企业软实力的培育必需契合中心生生机思想。
何谓中心生生机？邓正红企业未来生活管理思想指出，中心生生机是企专业世不变的共同生活方式，是客观规律指点企业生活实际的思想和智慧结晶，是经得起实际和时间考验、可以抵御各种风浪的中心动力，其特征是充沛表现企业未来生活规律——将变与不变融为一体，将战略与战术融为一体。企业要完成基业长青，必需坚持自己的中心生生机一辈子不坚定。
邓正红企业软实力实际指出，中心生生机的构成源自企业软实力对硬实力的捏合，也就是继续的资源整合，企业软实力是中心生生机的灵魂。依据邓正红对企业软实力的定义，即企业软实力是企业经过临时积聚、并能在未来为企业生活开展继续发扬整协作用的才干和习气。不美观出，企业特性、中心生生机的共同性都来源于企业软实力，而且与企业软实力的实质是分歧的。邓正红强调，培育和提升企业软实力的最注目的，是打造企业经久不变的中心生生机，这是企业应对未来生活高度不确定性变化的需求，也是企业继续、动摇、有效开展的中心保证。因此，中心生生机与企业软实力是互为一体的。
邓正红企业软实力实际强调，企业软实力的独一使命定位是继续推进资源整合，基本要求是以“不争”为动身点，以“合”为归宿。所谓“不争”，就是逾越竞争或许说防止竞争，这是中心生生机的特征决议的，由于中心生生机与企业最高生活境界——中心生活相婚配的，考究共生共存共赢。所谓“合”，就是聚合共同生长的力气，这是中心生生机的成因决议的，由于中心生生机自身就是软实力与硬实力捏合构成的，无论企业
内外环境，中心生生机都强调谐和、协作、协同。
基于上述剖析，打造企业软实力，必需遵照中心生生机思想。但与此相反的是，理想中绝大少数企业都把打造软实力作为培育企业中心竞争力的关键，并受中心竞争力思想的影响，企业软实力树立“剑走偏锋”，过火强调企业短期优势的提升，尤其是硬实力优势，如技术优势、产品优势、资金优势、原料优势、规模优势等，而无视了临时优势树立，如创新优势、革新优势、灵敏优势、责任优势等理念气氛的培育，这与中心生生机的思想是南辕北辙、水乳交融的，企业必需迅速摆脱，否则软实力永远无从谈起。
中心竞争力思想在当今全球企业中影响至深，要一下子改动恐怕不那么容易。由于，天下最难之事莫过于观念转变，更何况如今正处于市场竞争最剧烈的阶段，再加上“中心竞争力”这一概念的威望性、公认性、深化性，短时间内是很难推翻的。以后，最关键的是要让广阔企业明白中心生生机与中心竞争力的基本区别，为什么企业软实力必需跳出中心竞争力思想。
企业软实力最忌讳“竞争”，对中心竞争力尤甚。用邓正红企业未来生活管理思想剖析，假设企业拼市场，连自己最中心的资源（包括软资源和硬资源）都豁出去了，试想，企业还能凭什么在未来生活？用这样的思想去指点企业软实力操作，能培育出企业经久不变的中心内容吗？不能够。
邓正红表示，与中心生生机相比，中心竞争力很难顺应企业软实力战略的推进。
中心竞争力侧重一时一隅，而中心生生机注重持久全局；
中心竞争力突出“争”，而中心生生机注重“合”；
中心竞争力着重于暂时的硬实力优势，中心生生机注重临时的软实力气氛；
中心竞争力是有周期性的，需求新陈代谢，不时创新，否则会被市场淘汰，而中心生生机具有可继续性，只需锲而不舍地执行下去，就能以不变应万变；
中心竞争力的目的是竞争，是和对手拼个胜负，而中心生生机的目的是生活，是和对手共存共赢；
中心竞争力是市场竞争阶段性的产物，中心生生机逾越竞争，是企业生活开展的临时支撑；
中心竞争力思想视野狭窄，考究短期的功利性，而中心生生机具有开阔的胸襟和未来的目光，追求临时的共利性；
中心竞争力谋企业一己之私，图的是垄断运营和利润报答，而中心生生机着眼于多方受益，谋的是利益共享和价值发明；
中心竞争力是基于中心利润，而中心竞争力是基于中心价值；
中心竞争力重在掌握市场时机，而中心生生机突出继续的远见与不时的创新；
中心竞争力虽然难以模拟，但容易过时，而中心生生机强调复制传达，所以可以遭到尊重；
企业凭中心竞争力可完成多元化运营，但容易分散企业精神，而企业仰仗中心生生机，可愈加专注，集中精神运营自己的万世基业，尤其可从时空上不缎乐续。
环境变化，人们的观念也在变化，中心竞争力的理念也要随之而变。中心生生机由于遵照客观规律，所以不论环境怎样变，它永远是走自己的路，坚决而不移。
在市场竞争阶段，企业选择多元化应该围绕企业的中心竞争力来展开，这是无可厚非的。这种中心竞争力就是企业在某方面的优势，这种优势应该在一段时间不会被随便模拟，是一种相对优势。同时，这种中心竞争力还可以运用到其他市场中去。和中国企业相比，日美企业更注重企业的中心竞争力。比如本田，其中心竞争力外表看是管理、文明等，但真正中心的是它的发起机产品，有了发起机，本田从摩托车进入汽车，从汽车进入汽艇，从汽艇进入赛车，从赛车进入航空，如今本田和GE正预告协作制造飞机。索尼的中心竞争力是光学技术，它使索尼在很短时间内能进入很多范围，并首屈一指，从数码相机直到等离子电视机，它使索尼与别的企业不同，这种优势同时延伸到很多范围。因此，与中心生生机相比，中心竞争力其实就是在一定时期内，一种共同的，比他人做得好的中心技艺，它可以是技术，也可以是别的。
邓正红指出，中心竞争力是
应对市场竞争、资源紧缺的阶段性（如环境生活阶段、基本生活阶段）产物，主要针对硬实力优势，推崇唯我独有、唯我独用、唯我独尊。因此，中心竞争力所面对的环境很窄，所具有的心胸也很窄，而且只要在市场竞争环境中，中心竞争力才干为企业赢得市场、打击对手发扬出较大的作用。应该说，中心竞争力这个概念是市场竞争时代留下的产物。随着经济全球化趋向的深化推进，知识经济和信息时代的高速开展，市场竞赛正由传统的你死我活、你争我斗、充溢血腥的竞争时代向相互协作、相互促进、共存共赢的竞合时代走来，中心竞争力这个概念应该说是一个时代留下的理念，假设不因变而变，是很难顺应时代开展的，也难以正确指点企业未来生活。
戴尔的中心竞争力公认的大约有两条：一是超信息化的神经系统；一是在此基础上有效的供应链系统。它的直销在美国能降低本钱5%-7%，加上其按需制造的优势，使其在国外简直所向无敌。但这种形式在中国遇到了特殊的环境，它的中心竞争力在这里遭到种种文明、政治、经济等要素影响，远没有在美国那么弱小。比如中国人对电话订购并不信任，相反是联想原来那种看起来似乎落后的面对面的商店售物形式更为适用，而且中国人往往在品牌认同后就不时认同某一品牌。在与IBM手提计算机部并构之后，联想的中心竞争才干失掉进一步的增强。
邓正红企业软实力实际指出，中心生生机高于中心竞争力，由于中心生生机将企业软实力和硬实力融为一体，将企业的肉体支柱——企业未来生活的灵魂——企业价值理念融入到了中心之中，而中心竞争力在这方面往往表现为 “一手硬一手软”或许说“一手有一手无”，由于只突出企业的中心业务即中心才干，也就是赚钱的方法，无视了企业最实质的内容——价值追求，所以，中心竞争力不能够耐久。
邓正红企业未来生活管理思想指出，在环境生活和基本生活阶段，企业要成功普通不外乎低本钱或高技术，这是市场快速变化和资源争夺猛烈决议的。当然，市场
环境在不时发作变化，所以中心竞争力不是永远的。一些百年轻店在继续打造中心竞争力的进程中，渐渐体悟到企业必需拥有自己永远不变的中心内容，方能逾越竞争，驾驭变化。以西门子和GE为例，前者活了160多年，GE活了130多年；西门子以稳健著称，GE则以创新和变化见长。GE公司业务中的50%左右与金融有关，这需求GE在市场和产品环境变化的明天能不时地做出调整以顺应环境。但西门子决策比拟慢不一定是坏事，有时反而是一件坏事，比如前几年的网络高潮，西门子不时在论证，破费了很长时间，它的作风是要做到风险最小化，结果它受冲击很小。这说明每个企业都有属于自己，适宜于自己的远见和作风。实践上，这就是逾越中心竞争力的思想表现，也说明百年轻店正在渐渐向自己的中心生生机靠拢，愈加注重企业软实力的培育。
邓正红强调，对很多出色企业来说，业务向来不只是一种经济活动，不光是赚钱的方法而已。在大少数出色企业的整个历史中，都拥有一种逾越经济要素的中心思念。它们追求利润，垦肭簏们也异样地追求更普遍、更有意义的理想。扩展利润的目的并不主导一切，但是，出色企业是在可以获利的状况下追求目的的——它们同时达成两种目的。利润是生活的必要条件，而且是达成更重要目的的手腕，但是对很多出色企业而言，利润不是目的，利润就像人体需求的氧气、食物、水和血液一样，这些东西不是生命的目的。但是，没有它们，就没有生命。