企业宏观战略的关注点

众多的企业已经意识到，依靠规模扩张来实现利润增长之路已告一段落，狠抓企业内部管理，培育企业新的竞争优势已经是必然选择。未来成功的企业必将是优秀的管理型企业。这种管理型企业不仅仅擅长于企业的内部流程再造，尤其精通于企业的宏观战略管理。
　　战略研究：高度关注规则，
　　案例：一位犹太富豪走进了一家银行,只见他穿着名贵的西服、高档的皮鞋，打着名牌领带，带着昂贵的手表。当听说他只想贷款1美元时，贷款员惊讶地张大了嘴巴，思维立刻高速运转起来：这个人穿戴不一般，气质也很像上流社会的人，为什么只借1美元？难道是在试探我们的服务质量？我一定要好好表现。
　　贷款员高兴地说：“可以，只要您有担保，我们都会为您提供满意的服务。”
　　“太好了。”这个人一边说一边从漂亮的皮包里取出一大堆股票、有价证券，放到柜台上。“这些可以吗？”　“完全可以。”贷款员清点好这些价值 60万美元的东西并再次确认他只贷款1美元时说：“好吧，请您办理手续吧。年息是8%，如果您在一年以后归还贷款，我们就把这些作为担保的股票和有价证券还给您。”
　　“好的，我记住了。”这个人收起收据向门外走去。
　　一直在旁边观看这件事情的银行经理追了出去。他礼貌地把这个借款人请到了贵宾接待室。问道：“我实在不明白，先生，您是？”
　　“我是詹姆斯，中东石油公司的董事长。”
　　啊！这是一个拥有亿万资产的超级富翁！
　　银行经理更加奇怪，继续问道：“那您借贷这1美元？”
　　“呵呵呵……既然您问起来，我不妨实话实说。我来这里办一件事情，随身带着这些股票和有价证券很不方便，更不安全。问过几家银行都说，如果要将这些东西保存到银行的保险箱中，费用十分昂贵。所以我到贵银行来，以担保物的形式把它们寄存到您这里了。多么的安全，而且1年才要8美分。”
　　案例启示：“没有规矩不成方圆”，任何游戏都会有自己的游戏规则。本来是限制人的规则，如果加以合理利用，也可以为人的发展提供便利。
　　经济全球化的浪潮使得市场竞争的格局发生了深刻的变化。全球化进程的加快也促使企业对竞争战略进行重新选择。尤其是加入WTO后，中国企业面临的是以国际规则为基础的全球竞争，而越是大规模、高层次的竞争，越是体现为一种规则之争。WTO条款就是一种全球竞争的规则，市场竞争的实践清晰地告诉人们：谁能最先适应规则，谁将在竞争中获益。而谁能拥有规则的制定权，谁将拥有无可比拟的竞争优势。跨国企业乃至发达国家政府几乎主导和垄断了全球市场竞争的规则制订权，失去了这一最大块蛋糕的欠发达国家和发展中国家的企业唯一能选择的就是适应规则，研究规则，利用规则。例如作为全球化程度很高的钢铁行业，中国钢铁企业大而不强的直接后果是除了宝钢外，几乎所有的企业在国际市场上都没有发言权。于是，在国际矿价谈判中我国企业根本没有讨价还价的资格。适者生存，否则被淘汰，这就是规则的力量。在极其被动的条件下，如果我们不高度关注规则，不认真去研究规则，并有针对性地制订企业的发展战略，我们就不可能像那位中东石油公司的董事长一样在巧妙利用规则中获益，反而会为不适应规则付出高昂的成本。
　　规则中蕴涵着丰厚的利润。高度关注规则，组建高素质的研究团队，系统研究WTO规则、国家产业政策、行业态势及市场走势，及时提出有真知灼见的分析研究成果或预测报告，为集团高层决策提供依据。这一点应该引起集团公司的高度关注并尽快采取有效措施。
　　战略实施：高度关注速度
　　案例：某知名企业聘任了新总经理，为了规范企业经营行为，该公司董事会提出加强企业的制度管理，比如合同签订程序管理、付款程序管理、人事管理等等……新聘任的总经理，毫无选择地执行董事会的要求。
　　一段时间之后，企业的整体运作速度减缓，效率大大降低。原因是，每一件事的决策流程太长。比如一个合同的签订，要经过10多个人的层层审批，最终签订下来至少一个星期甚至一个月。
　　每个环节的审批从理论上讲都是必须的，没有法律部的意见，合同的法律性被质疑；没有财务部的同意，谁给你准备钱？没有总办的签批谁给你盖章？……更要命的是，不论合同大小，哪怕几千元的也一律要走程序，企业的运作效率就可想而知了。
　　实行严格的流程管理后，该企业确实没有出现过任何大的合同纰漏和付款差错，达到了董事会经营安全的目的。但企业效率出现了低下的状况，整个企业的竞争力大为减低。比如，竞争对手开展了大规模的促销活动，自己的市场份额被对方快速吞噬，市场急需促销支持，可方案报上后，等所有领导签完字已是20天后的事情了，竞争对手早已稳固了市场地位。销售经理即使急得像热锅上的蚂蚁，也不能马上得到费用。问题在哪儿不是很清楚吗?
　　案例启示：似乎每个人都在寻找办事的合法性，而不是事情的有效性。由于过分强调安全性，而伤害了企业的效率。企业没有速度，才是最大的风险，是最大的失误。
　　中国企业的运作往往从一个极端走向另一个极端。以前，我们感性的决策多些，基本上是“一把手”一个人说了算，即所谓的“三拍决策”，只要手下人敢拍胸脯，领导就敢拍脑袋，结果又是领导拍大腿，长叹一声。当我们了解跨国企业的制度化管理后，我们感到自愧不如。为它们的理性运营系统而惊叹。于是我们又从一个极端走入另一个极端：过分地看重制度，过分地依赖制度,希望制度带来企业的稳定发展。过分依赖制度的结果，往往是捆住了人的手脚。
我们必须明白，制度仅仅是手段，而效率才是目的。但实际中往往反过来，将制度当成了目的，而将效率抛在了一边，本末倒置。这里，我们忽略了一个关键的前提条件：跨国企业由于规模的庞大而不得不强调理性和制度。比如沃尔玛年销售额约2000亿美元，相当于中国GDP的1/6；雀巢年销售额也达 600亿美元。因为它们要实现跨地区、跨国家、跨文化的运作，不得不实行较多流程的管理。而中国企业相比起来大多规模小，上10亿美元资产的企业凤毛麟角，管理大都在一国之内。
　　没有速度，一切都只能是空谈。仅仅靠制度本身产生不了竞争力，不会带来企业的生存和发展。即使像雀巢这样全球最大的食品企业，它在企业运作中也十分注意决策的灵活性和速度，也在努力避免制度将人卡死。雀巢前任总裁就坚定地说，速度比制度重要。
　　在这样的环境下竞争，中国的许多企业除了发挥船小好掉头的机动性及良好的快速反应能力之外，我们还有什么胜算？与那些大的跨国公司比拼制度完美？抑或比拼运行规范？没有速度，企业最终是死路一条！
　　张瑞敏始终认为，海尔集团唯一可以与国际跨国公司竞争的资本便是速度优势。海尔一个负债147万的集体小厂，用17年的时间一跃成长为享有世界声誉的企业集团，达到了年营业额600多亿人民币，实现了质量零缺陷、服务零距离、零运营资本的三个“零目标”和管理的扁平化、网络化、信息化的“三化” 原则。海尔的工作作风是迅速反应，马上行动。员工们都说，这八个字体现了海尔的市场观和服务观，也浓缩了海尔企业文化的力量。他们以最快的速度开发潜在的需求，开拓新的市场，将研发、生产、销售环节的时间缩至最短。海尔的科研人员一直坚持这种观念：要不断地否定自己的过去，才能在市场上立于不败之地。 1998年，海尔平均每天开发一个新产品，每个工作日申请1.8项专利，是中国企业获得专利数量最多的企业。1999年申请专利2023个。
　　当然，这里提出速度比制度重要，并不是否定企业制度建设的必要性，这种重要只是程度上的比较，只是相对而言。这里所谈的速度也不是简单地指企业的规模扩张。这里的速度更重要的是强调对市场的快速反应、对企业危机的敏锐觉察、企业内部运行流程对企业战略流程的协调适应
　　过程：高度关注有效性
　　案例：我在华南理工大学就读MBA期间，一次与同学闲聊，他给我谈起了他的一位在广州做百货超市的朋友正在进行新产品促销活动，但没有成效。促销活动进行了一段时间了，市场上没有什么特别的反应，不知道为什么。
　　他给我介绍促销方案：消费者凡在超市购买这种新产品，每买一件就可获得一张抽奖卡，平均每三张抽奖卡中就有一张可获得一件同样的产品。这个促销方案的促销力度够大了，为什么消费者不买账？
　　我们来到超市，检查了他的几个促销现场，从人员的安排到现场的布置都没有问题。我突然想到自己曾经看到过的一个经典促销案例。我决定仿效，经过仔细的观察和分析，我告诉他，问题出在这个方案上：简单问题复杂化了！
　　他和我的同学半信半疑听我分析道：你这个方案的促销成本实际上占你当期销售额的1/4，促销的力度没有问题，但是消费者怎样才能拿到你的促销品呢？
　　消费者必须先弄明白你的方案是怎么回事，然后再问明白抽奖卡是什么玩意儿，买了你的产品后再去刮卡，刮完卡后再对号，再兑奖。程序太多太麻烦。现在各种促销多如牛毛，消费者哪有这么多耐心跟你周旋，所以消费者没法对你这个促销感兴趣，他们也没有真正参与你的促销活动，没有促销，自然就没有明显的市场反应。
　　在我的建议下，他将促销方案改成直接“买三送一”，效果就好了。调整后的促销方案，直接明了，消费者一目了然，在购买的同时当场拿到赠品，大大调动了消费者的热情，刺激了消费者的购买。这次促销活动做得非常成功，他的超市很快门庭若市，新产品很快就被消费者接受，成功地开拓了新产品市场。
　　案例启示：简单管理复杂化，是我们在管理企业时极易走入的误区。我们常常被厚厚的管理专着困惑，常常被传统预算搞得筋疲力尽，常常为建立所谓的平等沟通大费周折。到头来，发现我们困在一大堆自己编制的数字里无法自拔，既破坏了基本的战略规划，企业的执行力也被大打折扣。
　　企业战略管理也如出一辙：真正高效的管理一定是简单的。
　　所有成功的管理，事后看都不复杂，都显而易见。因为简单，所以常用，因为常用，所以重要。但，我们的一些企业往往人为地将管理复杂化。复杂到大谈战略，复杂到大谈资本，复杂到为体现权威而管理，复杂到为管理而管理……以致我们常常忘记管理的基本目标。
　　管理者应记住：有效的管理一定是简单的！
　　管理者还应记住：简单并不是容易。“简单”是你对企业运作透彻领悟的结果。
　　目前，我国企业普遍存在把企业管理复杂化的趋势。因为经过20多年的改革开放，中国许多企业实现了做大的梦想：规模成十倍、成百倍增长，而优秀企业如海尔近10年增长了16000倍，联想近10年增长了近万倍，伊利10年同样增长了几千倍。结果，不少的企业开始瞄准了做强的目标，尤其是中国加入 WTO后，世界优秀企业的管理经验、西方各种管理理论纷纷涌入，各种管理专着汗牛充栋，中国的企业家开始饥不择食、眼花缭乱。许多企业开始了管理理论引进、管理模式照套、管理流程模仿的历程，希望缩短与世界优秀企业的差距。它们却忽视了理论实施的环境、历史、文化等许多因素的变化。于是，“邯郸学步”的后果就是管理的复杂化。
　　在中国企业的管理问题中，我们经常会看到把简单的管理复杂化的现象：集体负责最后谁也不用负责；齐抓共管最后谁也不管；流程再造最后是把简单的事情越搞越复杂，流程越搞越长，办一件事情越来越难；文化与管理的冲突越来越大：以效益为本还是以人为本不清楚；制度与速度，员工与人才究竟哪个是企业的 “第一”，由此引发企业理念中的“第一”滥用(最后所有人都不知道哪一项工作是第一重要)等等。管理的复杂化导致企业管理效率的降低，直接损伤企业的核心竞争力。严重的会导致企业的衰败。