由于科技的兴旺，当今环球市场及国际贸易，可谓瞬息万变。企业也经常出现所谓没有时间来思索、规划、或整合的现象。为什么？企业界冤家给的答案经常是：变化太快了；做都来不及，那有时间想！.
不错，内在的环境确实是千变万化，而且严酷的理想是：时间不会等我们。那该怎样办呢？我的建议是，企业仍当慢下脚步，时而思索 如何规划自己的资源，或甚至重新定位；知己知彼，笃实札根，方能应对瞬息万变的市场应战。
笃真实根，往往需藉由一个札实的进程。而这进程是促进正面积极改动不可或缺的。在这进程中，往往最重要的并不是无踪迹术的取得；而是有形资产的累积及企业文明的提升。值得留意的是，这些转变都非一蹴可及，而是经过一番苦心运营，以铁杆磨针般的好意毅力，临时培育出的实力，加上有过人的洞察先机的才干，才干鹤立鸡群。
最近，新加坡国立大学管理学院（新国大）的黄幸亮副教授与新国大第五届亚太高层企业主管硕士班校友姚冠尹先生，就如何运用先进管理理念来应对当今剧烈市场竞争停止对谈并提出看法。
姚冠尹先生现为乐德泰集团下属香港迅诚电业公司的执行董事。乐德泰（Rototech）集团的历史可以追溯到1982年。事先，姚先生在香港筹办乐德泰集团下属的迅诚电业，不时开展到明天。集团产品主要有四类：（1）电源维护及优化系列 （2）漏电感应断电系列（3）RF&IR遥控系列（4）电脑周边产品系列。
迅诚的中心竞争力十分复杂，就是价钱、质量和速度。只要物廉价美、准时交货才干赢得顾客的信任。迅老实施了欧美和日本先进的管理理念，如：精益思想（Lean Thinking）、准时消费（JIT）、继续改良（Kaizen）等。这些改良使迅诚能以最少的投入、最少的人力、最少的设备、最短的时间和最小的场地发明出最大的价值。
在迅诚，十分注重管理及消费运营的柔性化。采用灵敏的消费组织方式，依据市场需求的变化，及时、快速地调整消费；依托严密细
致的管理，力图防止过量消费，彻底扫除糜费，来满足客户的需求，从矮壮现企业的利润目的。
实施准时消费（ JIT）就是为了在需求的时间和地点消费出足够数潦鼐蛇质量的产品和零部件，以根绝超量消费，消弭有效力动和糜费，到达用最少的投入完成大批多样产出的目的。
继续改善 （kaizen） 是日式管理的另一个重点。改善的关键是防患于已然，即在效果变得严重之前发现它们。继续改良的观念与精益消费是十分契合的。灵敏、弹性的消费线使迅诚能很容易顺应产品型号的快速变化，并将创新揉和出来。
微利时代已来临
在微利时代，从事原厂制造（OEM）和原厂設計（ODM）的制造者往往必需具有价钱的优势以作为竞争利器。一些市场占有率不大的小企业，有时却可挥舞价钱的大刀，以后发制人的战略向传统厂家发起了一波又一波的市场攻击。他们的产品通常报价要廉价一點.但是顾客需求的不只是优惠的价钱，还有牢靠的质量、准时交货和优质效劳，所以假设这些对手可以同时兴好这几个方面，那他们将变得十分可怕。
先进企业的战略之一应该是专注于研发，在产品开发上不时新陈代谢，
过尖端的技术优势，击溃低价竞争者。迅诚消费断路器这二十余年以来，依据美国各种行业规范，不时推出新产品，因此得以坚持市场占有率和抢先的优势。
但是竞争的加剧和需求的多变性，也令姚先生感遭到了危机。抑压产品原来的毛利润高度50％，如今却下滑到了10％左右。如何才干面对危机而平安无事？答案就是以市场为导向，改善作业，降低本钱。迅诚的利器就是精益思想及精益运作。
从战略角度看，迅诚从设厂之初就把总部放在接近市场的美国，把消费基地放在亚洲，并且把制造中心从香港搬迁到人工本钱昂贵的中国大陆。迅诚首先设厂深圳，当深圳的工厂在人工本钱下跌及地域受局限时，他们在临近深圳的东莞市投资设立了自己的消费中心。从运作角度看，迅诚在运作、消费、设计的每个进程中都尽力表现JIT和继续改良等
先进管理理念。比如：在产品设计中，他们尽量选择价钱昂贵而合宜的原资料，尽量推销中国的原资料；同时，迅诚采用规范化的零件及简化产品设计以降低本钱。由于在中国设厂，他们的休息本钱占总本钱的比重只要2-3%，而在国外设厂的产品其休息本钱可达10％或以上。而且在鼎力降低本钱的同时，迅诚也坚持产质量量至上的准绳。
准時消费系統及片面质量管理： 内外功兼修
迅诚所强调的是兽性管理、知识管理，他们鼓舞员工之间友善竞争，相互学习，共同提升。经过在消费线上实施计时表制度，使员工在轻松的任务气氛中提高恋剐鸲效率。在鼓舞机制上，倡议团队肉体，团体竞赛，利润分享；目的是防止恶性的团体竞争，增强团队凝聚力。此外，组织品管圈QCC提案等系統，在提升质量及消费效率上也扮演了重要的角色。
在流程管理上，取消原来的离岛式作业，改为实施一件流.在保证质量的前提下，让流程设计尽量复杂，节拍趋于合理，以有利于提高效率，降低本钱，调顺企业内各部门之间的关系。迅诚从1995年起，末尾实施JIT管理和后拉式消费的试点。首先在一个产品的一个任务小组末尾，半年内就奏效了，效果十分好。不久， JIT管理理念便被推行到全厂。
在企业文明上，强调勾搭、齐心，从上到下坚持分歧。要继续努力，不时学习，不时提高，在这个优胜劣汰的时代，运营企业就似乎不进则退——不进则退。打个比如说：运营企业就好比练功，不光要有师父领进门（高层指导在概念、远景、战略上作出决策），还需求自己不时修习（全公司上下一心，提高效率）。改善管理、改良评价体系、提升价值观、和塑造企业文明，修炼的是内功；而在改良进程中采用的工具、手规律是外功。只要内外兼修，才干真正提高企业的水平。
新、港、台及大陆的科技电子业未来开展的趋向及出路
从OEM，ODM到OBM（原厂品牌）是企业生长的肯定通道。台湾惠普董事长何薇玲曾说：明天台湾的企业必需要英勇地选边（OEM/OD
M/OBM）站，一旦选定了就要锲而不舍地走下去。无论是从对巨额资金投入的需求，还是从企业全体战略的角度看，OBM带来的应战都是十分大的，但其潜在的价值也是十分诱人的。大厂商如宏基电脑作为OBM的先锋就已迈出了第一步。而鸿海精细等企业作为OEM/ODM的代表，也展现了傲人的业绩。现时条件下，亚洲各地的华人企业应如何迈出关键的下一步？
从硬件方面看，大陆公司在制造业上，有人力质素及本钱的优势；人力资
充足，无论是普通消费线工人还是研发工程师都有很大开展的潜能和空间。其弱势在于关于知识产权的维护还不够好，跟国际接轨不够，视野不够国际化。新加坡和台湾的公司却不同，他们在知识密集型行业有一定的优势，有先进的管理阅历，有国际视野。他们注重公司战略、市场战略、员工培训。假设两岸三地，再加上新加坡可以充沛协作，优势互补，则华人开设的公司会更有竞争力。
华人企业假设可以顺着OEM，ODM到OBM 的路途安康开展，置信出路是十分黑暗，但也会充溢应战。如今台湾厂商多处于ODM的位置，许多厂商在选择ODM还是OBM的战略上徘徊。反观中国大陆，则是刚刚起步生长为世界工厂，其制造业以OEM为主。置信未来也会依循台湾、新加坡两地厂商走过的路途，完成产业晋级。
供应链管理
迅诚所实施的供应链整合，既包括公司外部各功用部门的流程一体化，还有更艰难的义务：与供应商以及客户共同实施供应链的整合。外部的管理容易实施，而处置好外部关系却相当困难。
看板运作是实施JIT的基本条件。JIT以及后拉式消费使迅诚的供应链整合得以更有效的停止。此外，物料供应本地化是实施JIT的基础。迅诚的物料本地化任务曾经有了相当的停顿；但完成完全的本地化还需求3－5年的时间。由于，如今野分IC原料依然需求外地供货，所以这局部原料的库存就会比拟高。实施 JIT并不是照搬实际，而是要依据实践的状况灵敏运用白费。
管理心得
对姚先
生来说，消费管理并非单调无味的。要懂得用心去运营，去营建积极向上的企业文明。这也是他在乐德泰多年感到最有应战性之处。商海浮沉，有成有败。用一句老话讲，就是胜不骄，败不馁，失败不可怕。只需懂得从失败中吸取经验，曲折越多，就越能从中累积管理心得。
假设能重头末尾，姚先生以为选择更早将重点放在树立以准时消费的JIT制度为基础的重消费管理系统，以及树立积极向上、质量为先的企业文明。质量不只仅指产品的质量，还包括员工的质量看法及自身素质。在一个企业里，光凭团体英雄主义是不够的。勾搭就是力气，一个企业的管理团队若能愈加勾搭，公司上下一心，作业流程疏通及精益运作， 企业的生长才干更快，更顺利。
进一步说，首先，自管理中心始，从上到下，要齐心协力。其次，兽性化管理、自主管理。鼓舞员工的决计和自我提升，以此为导向的继续改善，效果会十分清楚。这也即革新管理中所强调的人的要素带来的影响。任何革新，员工参与度、支出度越高，成功的能够性越大。