以双赢企业文化为核心的“双赢”管理体系
一、形成持续改进的工作习惯
祥和企业，是由实业总部——祥和涂料磷化(成都)总部及其所属香港与国内若干子公司，与咨询总部——祥和双赢顾问(北京)总部及其所属子公司组成。
祥和双赢顾问(北京)总部为祥和涂料磷化(成都)总部设计的这套以双赢企业文化为核心的双赢管理体系(w-n—win management system)，是在研究中外成功企业与失败的企业的基础上，尤其是在为中国部分企业作内训和策划过程中总结的经验与教训，在归纳、整合、提升祥和涂料磷化(成都)总部成立以来的企业文化建设经验的条件下，经过综合分析中外多种管理体系(模式)优缺点之后，运用你赢我也赢，你先赢我后赢的双赢管理理论，于2001年设计而成的，当时设计这套以双赢企业文化为核心的双赢管理体系，除了从根本上解决祥和双赢企业文化建设的可操作性外，更重要的基于以下几点考虑：
1、确保现代企业的可持续发展
祥和双赢顾问(北京)总部在调研与策划中，发现有的企业从表面上看是非常优秀的，但内部都不同程度的存在着可持续发展的深层次问题，即企业文化的建立、创新与实施问题。
针对这种情况，祥和双赢顾问(北京)总部认为“人微言轻”专业顾问公司有必要探索一套将企业文化建设与现代企业管理有机结合的路子与规律，把管理创新、技术创新、营销创新等，建立在企业文化创新的前提条件之下。因为企业成长的极限，不是资金、不是技术、也不是人才，而是思维模式的刻板化，打破它，企业才能腾飞与跃升。“人微言轻”一个长寿型的健康企业，必须为发展而管理，而不能单纯为利润而管理，必须养成习惯去持续改进，而不是出了问题才去规划变革。
鉴于上述原因，祥和双赢顾问(北京)总部决定，首先设计了一套以双赢企业文化为核心的双赢管理体系，然后选择与自己同属一个企业的另一个总部——祥和涂料磷化(成都)总部进行试
验，并在运行中不断完善充实。同时，解决祥和涂料磷化(成都)总部可持续发展过程的文化建设总是与现代管理问题。
2、建立相关各方共赢的运行机制
现代企业管理经过了从人治管理到法制管理再到机制管理的发展，或者说从感性管理到理性管理再到机制管理的发展，那么作为一套管理体系以什么为机制运行的动力呢？
祥和双赢顾问(北京)总部在为祥和涂料磷化(成都)总部，设计这套以双赢企业文化为核心的管理体系时，是针对经济日益全球化和知识经济的新要求，面对顾客的根本需要、员工的根本需要、企业的根本需要和社会的根本需要(即四个根本需要)，彩将心比心、将心换心、将心论心(即三个心)的方法，紧紧抓住员工道德中最原始、最重要、最根本的良心(即一个基点)，将双赢管理体系建立在人们最原始的人性基础上。
所谓双赢企业文化，是指你赢我也赢，你先赢我后赢能一种企业文化，换句话说就是建立顾客、员工、公司金三角利益共同体，正确处理公司与员工、公司(员工)与顾客两对双赢关系，通过公司与员工之间的第一对双赢关系的实现，确保祥和(与员工)与顾客这对双赢关系的落实。反之，只有顾客盈了，公司与员工才能盈，员工盈了，公司才能盈，这是一个事物的两个方面，是辩证统一，相互促进的。此外，么司相关的各方，如供方、社区、合作方亦要盈。
3、实现随市场变化的量化测评
祥和企业同其它企业一样，都是以市场经济为主体，要健康长久地生存与发展下去，必须建立起自动满足市场需求，真正领着市场变，围着市场转，跟着市场干，这就要求寻找一种方法，把外部市场目标自动转化为内部目标，并把内部目标转化为每个员工的目标，然后把每个员工个人目标的实现与自己的收入直接挂起钩来。
祥和双赢顾问(北京)总部借鉴海尔集团内部市场链的经验，建立起了祥和顾客链量化测评体系，制订了《祥和顾客链作业规程》，把下道工序员工作为上道工序员工的顾客，通过
付酬、索酬、断链的环环相扣机制，把员工与员工之间，部门与部门之间的利益串在一起，使你的上道本栏目由中国企业文化促进会协办工序或为你提供服务的部门成为你的供应商，下道工序或服务部门成为你的顾客，与你利益相关的第三方就是你的制约手段。这种利益相关各方的利益“顾客链“，使员工主动对自己的利益负责，从而促使每个员工认真做事，把事做到位。
在建立祥和顾客链过程中，注意了帮助员工树立起外部顾客是我们衣食父母，内部顾客是自己的合作伙伴，两者都是我们依存对象的理念，从而自学地理解顾客当前和将来的需求，并以发自内心深处的自学和意愿，满足顾客的需求，进而不断创新，不断提升自己的岗位能力。
二、主要做法
祥和双赢顾问(北京)总部为祥和涂料磷化(成都)总部所设计的以双赢企业文化为核心的双赢管理体系，已经成功运行了三年多，其主要做法是
1、建立双赢管理体系文件
祥和双赢顾问(北京)总部认为解决企业文化建设的可操作性问题首先必须把企业文化建设工作纳入日常的管理之中，潜入员工的日常言行之中。同时，也必须赋予现代管理体系以灵魂、以魅力，尤其是像祥和涂料磷化(成都)总部这种知识分子集中的企业更是如此。因此，祥和双赢顾问(北京)总部所设计的祥和双赢管理体系采取了下列两个措施：
①体系由三个层次的文件组成。
一是《祥和双赢宪章》。这是祥和双赢管理体系中具有宪法性质的文件，位于整个管理体系的最高层，是体系运行的基本要求，是体系的核心与脊梁，是祥和稳健发展的无价之宝，是规定祥和员工言行的基本准则，是祥和竞争致胜的根本性秘笈。《祥和双赢宪章》的代号为Q／XHWWMS-A-2001。其中，Q为经营管理标准，XH为祥和公司代号，WWHS为双赢管理体系，A为体系中的最高层次，2001年为祥和导入双赢管理体系的年号。《祥和双赢宪章》的内容包括祥和(xH)前言、祥和(xH)引言、
编制目的、适用范围、职责划分、基本原则、战略定位、双赢方针、双赢目标三层管理机构、水准基点的确定、测量、激励、学习、5s活动等。
二是各类管理作业规程，其代号为Q／XHWWMS-B-2001，B为文件在体系中的中间层次。祥和双赢顾问(北京)总部按照简单、有效的原则，将工作性质相似或相近的规定，导入同一个管理作业规程之中，从而防止文件过多与重复。祥和双赢管理体系中主要的作业规程有，祥和薪酬管理作业规程、祥和人力资源管理作业规程、祥和双赢营销管理作业规程、祥和制造管理作业规程、祥和双赢目标测控管理作业规程、祥和直通车管理作业规程、祥和技术保障作业规程、祥和会议会展作业规程、祥和财务管理作业规程等。这些作业规程的内容都包括目的、适用范围、职责划分、作业细则等到内容。
三是双赢管理记录图表。包括原始记录本，内部联络单、 顾客链核算单、载决单等。在每个作业规程中均随有具体的图表格式、填写方法、基本要求等。
②文件编制与修改处于受控状态。
在《祥和双赢宪章》中做了如下两项规定，一是规定了修改时间：一般的修改一年修改一次，特殊情况下的修改，不得少于半年或超过两年。二是规定了修改程序：由提出修改意见的部门(单位)或员工提出具体修改意见，提交总产目标测控办汇总，再由总部双赢管理领导小组讲座通过后，再次征求有关部门(单位)员工的意见，经修改后第二次提交总部双赢管理体系领导小组讨论通过，并经总部总经理批准后公布执行。
2、运用目标管理技术
要使以双赢企业文化为核心的双赢管理体系得到有效运行，仅有一套双赢管理体系文件是远远不够的，还必须对运行过程和运行结果进行有效控制和跟踪。为满足双赢管理体系运行的需要，祥和双赢顾问(北京)总部将管理的基本工具——目标管理技术引入。
①双赢目标管理的概念。所谓目标是祥和总的方针与各部门(单位)方针的具体化，是祥和在一定埋藏内奋力争
取达成的预期成果；所谓双赢目标管理，是根据《祥和双赢宪章》的要求，运用双赢管理理论，激励全体祥和员工朝着完成祥和双赢总目标的方向，把所有长期的努力都集中于该双赢目标上，以最适当的方法、最短的时间、最少的费用，取得了最佳成果的管理技术。
②双赢目标管理模型。下列祥和双赢金字塔模型是依据利益激励机制、良知道德机制、双赢管理机制“三驾车”的激励作用而设计和运行的。
图2所示模型，简明扼要地提示了祥和双赢管理体系的核心内容、关键点和达成的双赢目标。顾客处在正三角的正上方，表示顾客是祥和的衣食父母，理应尊敬、爱戴，祥和通过顾客满意的产品和服务实现顾客的持续满意：祥和员工处在正三角右边，表示顾客的持续满意是通过优秀的祥和员工来实现的，而团队一体化才是保证；祥和的生存与可持续发展是祥和顾客持续满意及祥和员工利益的基石和保证，祥和双赢企业文化把祥和企业、祥和的顾客、祥和的员工融合在一起，使顾客、祥和人(员工)与祥和企业之间的正三角形转化为“金宇塔”正棱体，不但使三者融为一体，更加丰富稳定，而且密不可分，相互促进，协调发展。
图2还提示了祥和双赢管理体系在十分关注结果的同时，更关注持续改进的过程。这是祥和双赢管理体系以顾客为中心、系统方法、过程方法、互利双赢基本原则的具体运用，使祥和经营管理方式产生根本性的或革命性的大转变。
③双赢目标管理的效果。从祥和涂料磷化(成都)总部实际运行双赢管理体系来看，通过双赢目标管理的有效运行，逐渐使全体祥和员工产生了下列四个本能反应：
a，绝大多数员工能够主动告诉自己“我必须在有限的时间内，尽量做最有用的事。”
b，自己决定什么是最有用的事，
c，主动去做最有用的事，
d，当自己马上可以着手这件事时，再回到第一点，重新开始。
换句话说，全体祥和员工都能够自己找事情做，自己做自己的事，自己做自己最有用的事。
3、采用顾客链实现量化测评
双赢目标管理技术的有效运用，必须与量化测评相结合，而任何企业的量化测评都不是一个易事。
①量化测评的意义。一个企业中营销、制造、产品开发等部门易于实施量化管理，而人力、财务、物流、后勤等行政管理部门则较难量化。更为重要的是如何”把顾客的持续满意，就是祥和的唯一标准”这一宗旨，转化为每个祥和员工的行动，是祥和竞争力大小的关键。祥和双赢顾问(北京)总部在设计双赢管理体系时，充分考虑到这一点，在借鉴海尔集团市场链的经验基础上，结合祥和涂料磷化(成都)总部的实际，设计了祥和顾客链管理方法。
②量化测评的原则。祥和涂料磷化(成都)总部在测评过程中始终坚持公正、公平、公开的测评原则。测评等级分为下列两级，一是总部各部门的测评与各部门一把手的测评，二是总部副职以下员工的测评。第一类测评按管理制造系统与营销服务系统分别测评排序，第二类测评在本部门内进行并排序。所有测评结果均通过看板公布，测评过程中坚持业绩第一，以客观数据或事实为标准，制订若干测评细则，采取周清周测评，月总平并公布的方法。对单位或部门来说，一个员工做出了成绩，整个部门或单位就会加分，实现一荣俱荣共同分享。反之，一个员工出现了差错或违规，那么整个部门或单位就会减分，呈现一损俱损的内部制约局面，从而收到了相互激励相互促进的良好效果。
③量化测评的方法。彩FsD咬合手段形成环环相扣的链条。把外部顾客的满意，即终端顾客的满意度无差异地传递到每一个业务流程和岗位，使每一个流程都有自己的顾客，每一个岗位员工都由过去的“对上级负责”转变为“对顾客负责”，都针对顾客的要求主动去做。当顾客的需求产生变化时，把市场经济中的利益调节机制通过FSD咬合手段实现向内部的自动传递。
F是付酬，当上道工序员工工作做得好，符合内部顾客链合同规定，下道工序或服务对象就主动支付上道工序员工服务报酬。F是顾客
主动支付的报酬。
S是索赔，其标准为付酬的2倍，由提供服务方向被服务方支付。如果上道工序或部门工作没有做好，就得向上道貌岸然工序或造成损失的责任方索赔。
D是断链，是责任双方按同等标准向利益相关的第三方云集，其标准为付酬的4倍。如果一项工作既未付酬，也未被索赔，则第三方就无法进行下去，这时第三方就会断链，第三方就会向前两方索赔。
④将测评结果与薪酬直接挂钩。祥和涂灶磷化(成都)总部成立了由总部管理者代表兼目标测控办主任、人力资源处处长、物流采购处处长和计划财务处处长组成的顾客链测评4人小组，负责对目标测控办的测评结果进行综合评估，如果4人小组难以形成一致意见，则将意见上报总部总经理裁定。
将顾客链测评结果与各部门各岗位员工的标准薪酬的上下1 5％挂钩浮动，并分成四个挂钩级别。无论你是领导还是员工，其挂钩员工的绝对值都是一样的，从而进一步调动普通员工争优争先的积极性。因为各级领导与特殊岗位员工的薪酬，已经在责任薪酬中作为考虑，顾客链挂钩薪酬就不应再重复。
4、运用双赢薪酬激励手段
以双赢企业文化为核心的双赢管理体系之所以在祥和涂料磷化(成都)总部得以顺利展开，双赢目标管理与量化测评之所以收得到良好效果，其中一个十分重要甚至关键的因素就是祥和涂料磷化(成都)总部成功实施了双赢薪酬激励措施。
①坚持利益激励第一原则。
祥和双赢顾问(北京)总部，在为祥和涂料磷化(成都)总部设计实施双赢薪酬体系时，始终将员工的物质利益与精神利益放在第一位置，把祥和双赢薪酬定义为祥和对全体员工给公司提供了劳动或劳务而支付的薪酬。这些劳动或劳务包括总经理在内的全体员工取得的绩效、付出努力、时间、学识、技能、经验与创造，双赢报酬的形式，除了直接的货币 形式和可间接转化为货币形式的其它形式外，还包括舒适的办公环境、参与决策的机会、有兴趣的工作、成就感、满足感等。而后者对祥
和员工的激励，产生了更持久、更有效的作用。
②经济类薪资与报酬。
具体包括四个方面，
a，基本固定薪酬(salery，以下简称s)：这里是指祥和员工的货币形式的维持基本生活的劳动报酬，它是当地政府公布的人均薪酬数，基本固定薪酬具有保底性质。
b，在岗薪酬(On duty以下简称o)，它是由岗位责任大小、岗位风险大小、岗位能力大小和专业能力水平高低、岗位工作量多少及当地社会上同类岗位薪酬水平高低五个因素确定的，是员工出勤工作日的劳动报酬，具有出勤才能享有的性质。其中有8％以内与公司的回款总额挂钩。基本薪资与在岗薪资，是祥和定额报酬的主要体现，具有员工分享公司发展成果与综合性两大特点。
c，绩效浮动报酬(IncentIveS，以下简称I)，这是岗位员工与当月当年工作绩效挂钩的部分，其标准为基本固定薪酬与在岗薪酬与在岗薪酬的8％”10％，绩效浮动新酬由本部门或本当月(当周)当年业绩测评结果确定，下一年的在岗薪酬的升降由上一年的业绩决定，以此类推。这是把祥和员工的贡献与公司的效益用来挂钩的部分，是祥和员工分享公司效益的又一途径，是对符合公司规定工作表现员工的物质奖励，也被称为绩效报酬，实行次月一定时间内兑现的方法。
d，岗位津贴(subsidy，以下简称为su)：这是祥和对员工基本固定薪酬、在岗薪酬、绩效浮动报酬难以完全、准确反应情况和保持竞争优势需要的一种补偿，它包括劳动保护补偿和技术保密、商务保密、管理保密的保密费，反映受教育程度和专业技术水平的职称(学历)补贴及地域性津贴补偿(如总部派往子公司工作的员工的异地补贴等)、生活性津贴(如差旅费补贴)、劳动性津贴(如夜班津贴等)、对于某些岗位的廉政建设补贴等。一般说来，岗位津贴与员工的工作能力与工作业绩无直接关系，实行按月随基本固定薪资计发。
e，员工福利 这是与祥和员工个人现实能力表现无关的”大锅饭”性质
的报酬，是强化祥和凝聚力，强化员工团队意识的激励因素。它包括社会保险福利(如养老保险、意外伤害保险等)及祥和集体福利(如节日礼物、健康体检、带薪休假、特殊贡献津贴)两大类和无住房单身员工的住房补贴等。
③非经济类薪酬。
a，重要性，经济类报酬的激励作用是重要的，但绝不是最重要的激励因素。如果一个员工仅仅是因为祥和的收较高而留在祥和，那么祥和留住的仅仅是他的躯体，祥和对他的激励又有什么意义呢？所以，关键是员工的头脑、精神必须留在祥和。如果一个员工单纯为了金钱来到祥和，那么他也会为一个更高的薪酬而离开。因此，祥和的发展前景、工作环境与工作氛围、事业机会、双赢文化等非经济类因素，才是更重要的调动全体祥和员工积极性与创造性的关键因素。对于祥和这类知识分子集中的企业，非经济类报酬是比金钱更重要的关键因素。如果只有经济类双赢报酬，那么就像在一把小提琴上演奏交响乐，尽管也可以演奏时间很长，拉得很响亮，甚至演技相当出色，但终归不是交响乐。祥和需要一个完整的乐队，也就是还需要非经济类报酬的激励。人力资源是“活”的资源，其潜力是无穷的，使用过程中在一定程度是增值的，这就要从非经济类报酬方面去充分开发与采用。
b，性质：非经济类报酬是员工把工作本身当作一种商品或消费品，产生于员工对岗位本身的需求。例如，祥和给员工提供的能够发挥潜力的工作机会时，员工所产生的满足感、成就感等。祥和的非经济类薪酬包括员工的内在需求，如新生尊重等和外在需求，如信任、表扬、荣誉等，这类非经济类薪酬是祥和双赢薪酬的重要组成部分，而且是不断创新、不断改进、最难做好的部分，是在员工经济类薪酬得到基本满足的条件下，祥和间接支付给员工的感情上的、精神上的”利益”薪酬。员工获得虽然无形的，但力量是强大的，效果是持久的。
c，种类：祥和非经济类薪酬和种类较多，包括满足员工稳定安全的需求：愉快工作环境需求 员工岗位技能提
升需求，员工职业成长需求，员工被尊重需求等。例如，祥和特有的祥和补充养老保险需求、祥和带薪休假、祥和腾飞奖、祥和希望奖、祥和操作方法和工具命名奖等，就属祥和支付给祥和员工的非经济类薪酬。
三、运行效果
祥和涂料磷化(成都)总部从2001年实际运行，以双赢企业文化为核心的双赢管理体系以来，企业的综合实力得到了提高，员工凝聚力得到增强，精神风貌得到了提升，其具体表现为：
①实现了文化与管理的融合
a，物质与精神同时提高。把双赢企业文化融入到现代管理体系之中，既使祥和双赢管理体系有了灵魂与魅力，也使祥和双赢企业文化建设有了可操作性，克服了企业文化建设中的单纯开开会，领导讲讲话，搞搞几个活动的现象，把双赢企业文化内容通过各种管理文件和管理活动，转化成为员工的自学行动，收到了潜移默化的效果，实现了员工物质与精神同时富裕的目标，有效地防止了那种”收入越高，私心越重或度量越小”的行为发生，形成了相互帮助、相互促进的良好氛围。
b，根植到了员工的心思。观念决定方向，思路决定出路，胸怀决定规模。在祥和双赢管理体系的运行中，始终把你赢我也赢，你先赢我后赢的双赢企业文化贯彻到每个岗位每个员工，甚至在招聘员工时也十分注重应聘的人生理念，把认同双赢企业文化又有真才实干素质的人员招入。如果遇到不认同双赢企业文化的应聘者，即使能力很强也绝不招聘。
②经济效益较为增长
企业作为一个经济组织，经济效益是衡量一个管理体系运行效果的重要侧面。祥和涂料磷化(成都)总部从2001年实施双赢管理体系以来，在未向银行或其它金本栏目由中国企业文化促进会协办融机构贷款的条件下，依据祥和涂料磷化(成都)总部及其所属国内子公司自身的稳健经营，取得了平均每年销售回款额增长20％，税后利润增长20％的经营业绩。
③凝聚力大大增强
祥和双赢管理体系的运行不但给予了祥和涂料磷化(成都)
总部员工物质上的富裕，而且给予了员工精神上的富裕，实现了”我因祥和而成长，祥和因我
而发展”。现在祥和解聘员工，往往比招聘要难得多。因为员工们认为，也许比祥和收入还高的工作我能找到，但祥和这种奋发向上的良好工作氛围很难寻。祥和坚持的是20％的员工要奖励奖励更奖励，70％的员工要奖励，而10％的员工要淘汰的原则，但淘汰的10％中没有像有的单位那样采取机械而硬行措施，而是采取严进宽出的方法，淘汰员工时都要经过一帮、二逼、三放的步骤，即首先帮助员工改正缺点、改正错误，如果帮助方法不凑效，则采取逼迫员工改正的措施，如果逼迫措施还不凑效，则采取的方法是建议员工自己打辞职报告调离公司，这样既可以给予员工留在祥和的机会，又可以让员工充分体会到公司的关怀与帮助，进而促进员工进步。
④建立起了自我发展的机制
祥和双赢管理体系运行，要求所有祥和涂料磷化(成都)总部的员工，都能分清”什么是最重要最紧急的工作，什么是最重要但不那么紧急的工作，什么是重要又不紧急的工作”，进而自己安排调节工作，而不是等到领导安排工作。否则，祥和就没有这类员工的位置。这种工作氛围，既使员工们实现了”要我干”到”我要干”的转变，也使各级领导们更加求真务实，脚踏实地的做好本职工作。
⑤执行力度大大加强。
经过祥和双赢管理体系的三年多运行，已经在祥和常委会料磷化(成都)总部初步形成了“抓重点，重点抓”，“抓反复，反复抓“，做到了纵向到底，横向到边，第一次就把事情做对的良好习惯，一般狠抓细节的氛围正在形成，”成也细节，败也细节，细节，细节，还是细节“的观念已经深入所有员工的心里。
例如物流速度比三年前提升了50％，人为差错率减少了35％，货款回收率提高到95％，通过下道工序的满意度来判断衡量止道工序工作质量的方法正在补全体祥和员工所接受和落实，一个良好的执行心态，执行控制等，正在祥和常委会料磷化(成都)总部形成。