上世纪90年代中前期，“人力资源管理”进入中国。放下外资企业不论，中国企业亦积极将人力资源管理付诸实际，同时对传统人事管理实施改造和晋级。在近 20年时间里，中国企业人力资源管理的重点内容，是岗位、绩效、薪酬，有人称之为“3P”，我们称之为“老三样”。“老三样”的使命，关于国企，是落实 “三项制度”（休息/人事/分配）革新，完成“人员能进能出、岗位能上能下、工资能升能降”；而关于民企，则是树立有效的人力资源管理机制，其中最为中心的，是以岗位为基础、以绩效为导向、以薪酬为主体的鼓舞机制。
随着“老三样”的深化和细化，中国企业“人力资源管理”相持不下。面对社会经济开展的新趋向，中国企业的“人力资源管理”将何去何从？其重点内容将有何变化？依据目前的观察与剖析，在未来5－10年轻，组织再造、指导力开发、长效鼓舞，能够会成为中国企业“人力资源管理”的“新三样”。
“新三样”的基本假定是，中国企业将逐渐转向“市场全球化、运营国际化、管理人本化”。面向市场全球化，中国企业既要立足和做实外乡市场，还要研讨和满足全球客户的需求；面向运营国际化，中国企业既要积聚和总结国际运营的阅历，也要预见和应对国际化运营的应战；面向管理人本化，中国企业既要树立和提升基本的人力资源管理体系，更要探求和实际“人为本”的组织开展机制。为此，中国企业须对人力资源管理停止结构性调整和战略性转型。关于组织再造、指导力开发和长效鼓舞的注重，将逾越关于岗位、绩效、薪酬的关注。
组织再造，不同于通常的组织结构、部门和岗位设置，而是企业在兼并、重组、改制、上市、国际化等机遇，所实施的有效的、系统的组织革新。组织再造的内容包括但不限于：廓清事业理念、重塑组织架构、改造管理机制、调整主干队伍等。中国银行、中国树立银行等国际商业银行，在重组上市前均有组织再造的举措。民营企业开展到一定规模，从团体化掌控提升到组织化运营时，也经常伴
随组织再造之举。“华为基本法”及配套机制的推出，实质上是一次组织再造。TCL国际化的经验之一即在于在业务并购的同时，没有做相应的组织再造；或许说，在未实施组织再造的前提下，贸然停止跨国界跨文明的资产并购。不难推断，联想集团目前正接受着组织再造的阵痛，可贵的昵岐想有更强势的文明和更优秀的团队。组织再造的基本目的，在于经过组织革新来顺应市场环境的变化。详细到一个企业的特定情境，组织再造的方案自然是特性化的。
指导力开发，这最容易被中国企业所接受，由于中国各类组织历来看重“管理者”的选用，例如始自隋唐的科举制度，以及中国共产党的干部管理体系。但是，指导力开发不同等于管理者的选拔和培育。指导力是这样一种素质：能积极应对环境的变化，明晰认知自己的目的，自动影响周边（上下左右）的人员，努力整合内外部的资源，有效管理团体的时间，最终完成甚至超出组织设定的目的。从这个意义上讲，指导力是一切企业一切岗位都需求的素质，并不只限于管理者。特别需求指出，知识化的组织或组织的知识化，都对指导力开发提出了剧烈的要求。当然，从操作角度看，管理者尤其高层管理者的指导力开发，还是应该放在优先的位置上。由于，今后管理者的中心义务之一，就是开发下属员工的指导力。指导力如何定义？如何测量？如何开发？国外的方法和工具是不是适宜中国企业？中国企业的特殊性何在？这都需求实际和探索。
长效鼓舞，有两层含义：一是鼓舞的周期相对更持久，最少3－5年；二是鼓舞的效果相对更耐久，能激起起人的事业心。总体来说，薪酬是对“事”的鼓舞，岗位是做“事”模范围，绩效是“事”做的好坏。此“事”是短效之“事”，可以短期权衡，也需求短期给予报答。短效鼓舞的优点，是及时满足人的物质需求和成功愿望，缺陷则是过度激起人的功利心，使人失掉久远目光和事业追求。长效鼓舞，不是要淹没短效鼓舞，而是扩大或重构鼓舞结构，使短效鼓舞和长效鼓舞相互平衡、相得益彰。长效鼓舞，不只包括经济性鼓舞，还包括非经济性鼓舞，如荣誉奖章、职务提升；经济性鼓舞，不但包括股权期权鼓舞，也包括特别福利鼓舞，如补充养老保险（企业年金等）、自助式福利。中国证监会和国资委已出台系列国企股权鼓舞方法，将推进国企加快实施长效鼓舞。抢先的民企也在寻觅长效鼓舞的举措，特别是关于关键岗位人员的鼓舞。