在细心讨论这个效果之前，我们先来看看平衡计分卡的历史渊源。
平衡计分卡（Balanced Scoreboard），源自于哈佛大学教授Robert Kaplan与诺朗頓研讨院（Nolan Norton Institute）的执行长DavidNorton于90年所从事的“未来组织绩效权衡方法”研讨方案，该方案的目的在于找出逾越传统以财务会计量度为主的绩效权衡形式，以使组织的“战略”能夠转变为“举动”。该研讨的结论“平衡计分卡：驱动绩效的量度”宣布在1992年哈佛企管评论1月与2月号，平衡计分卡强调传统的财务会计形式只能权衡过去发作的事项（落后的结果要素），但无法评价企业前瞻性的投资（抢先的驱动要素）。因此，必需改用一个将组织的远景转变为一组由四项观念组成的绩效目的架构来评价组织的绩效。此四项目的区分是：财务（Financial）、顾客（Customer）、企业內部流程（Internal Business Processes）、学习与生长（Learning and Growth）。藉着这四项目的的权衡，组织得以明白和严谨的手法来诠释其战略，它一方面保管传统上权衡过去绩效的财务目的，并且统筹了促进财务目的的绩效要素之权衡；在支出组织追求业绩之余，也监视组织的行为应统筹学习与生长的面向，并且经过一连串的互动因果关系，组织得以把产出（Outcome）和绩效驱动要素（Performance Driver）串联起来，以权衡目的与其量度做为言语，把组织的使命和战略转变为一套前后连接的系统绩效评核量度，把复杂而笼统的概念转化为准确的目的，藉以寻求财务与非财务的权衡之间、短期与临时的目的之间、落后的与抢先的目的之间，以及外部与內部绩效之间的平衡。
正本清源，置信我们对平衡计分卡会有新的看法和体会。
平衡计分卡作为一个先进、合理且迷信的管理思想和工具，从其降生之日起，就失掉了世界500强企业的
普遍喜爱和运用。顺应世界管理界的春风，平衡计分卡于1996年离开中国，首先运用在跨国公司的在华机构。之后，作为一个理念和工具，渐渐在中国的企业界普遍传达开来，并逐渐末尾在国际企业中实施运用起来。
但是，据相关的专业调查数据显示，实施平衡计分卡的中国企业80％以上都是以失败而告终，似乎当年热衷于实施ERP一样。又一次“洋思想、洋阅历”的水土不服的演出。笔者所接触的咨询客户当中，也有很早就末尾尝试在企业绩效系统中引入平衡计分卡的思想和手腕，但最终基本上都是失败或许不了了之。究其缘由，笔者以为可以从以下几个方面剖析：
一、平衡计分卡的思想和方法降生于传统财务管理比拟完善的企业，只要在财务管理、企业统计体系等这些基本功比拟扎实的企业才干够有效推行。这是一个不可小视的大前提。
从事过企业管理的人明白，一个企业要想管理规范，首先是财务管理、统计体系的规范。试想一下，一个企业决策所需求的各种数据（推销本钱、消费本钱、人工本钱、办自费用、营业费用等等）、报告不能有效、及时统计出来，决策层怎样来面对瞬息万变的市场竞争。笔者曾经供职的一家休息密集型的制造企业，以消费各种文教用的簿本为主，在国际曾经初具规模和市场影响力。但是，其在企业财务统计管理上很落后，例如各个车间当月的消费本钱要到下个季度的中前期才干看到。一方面是由于手任务业的顺序很多，没有树立现代化的信息平台；二是自身没有树立完整的物料产供统计体系，假设财务不催，没有人自动去上报这些物料耗用清单。所以，当他们预告全公司实施平衡计分卡的时分，发现很多的目的看似很合理，但就是没有方法快速、有效、准确的统计。于是，老板就责怪了：你们设计的什么KPI目的，究竟怎样搞法？似乎公司一切的财务管理、统计体系、信息化树立、管理责任归口都要由牵头的人力资源部来实施？结果我们可想而知。
这是由公司自己组织实施的失败案例。理想上，以后
很多的咨询公司在给客户的咨询方案中，也是经常出现无视企业基本的财务管理、统计现状而制定出“看似完美却无法实施”的平衡计分卡目的体系。咨询报告中给出一大堆的四个维度（财务、客户、外部流程、学习生长）KPI目的，企业看得明白也了解了，可就是没有方法快速、有效的推进，最后基本上是成为文案里的KPI。所以，平衡计分卡就这么在很多的企业里遭到了“唾弃”。
二、平衡计分卡的决策者、实施者往往错误的定位，没无看法到平衡计分卡应该是一个由多方职能、业务部门参与的项目，复杂的望文生义将其定位为人力资源部组织的一次考核。对平衡计分卡的一知半解和对企业自身管理状况的无知是他们基本无法推进的基本缘由。
平衡计分卡实施触及到传统的财务管理、关键业务流程的再造、市场推行和客户效劳、管理（岗位）责任的明白、企业日常管理（特别是统计体系）体系的树立健全、员工的培训与生长等多个层面，远远超出一个普通的人力资源部所承当的职能。况且，平衡计分卡面对的实施对象只能在一个较大的层面，最好是独自的经济实体，而不是部门、甚至每个员工团体。这些最基本的前提，很多的企业和咨询公司往往是一知半解的，甚至是自创一套、胡乱解释他们所了解的平衡计分卡。这对企业自身而言是莫大的损失。
对企业管理现状的无知也是平衡计分卡推进失败的又一大缘由。很多人以为一套先进的理念和体系就可以处置企业一切的管理效果，能够是这么多年来IT行业的“傻瓜型操作逻辑”让大家构成这样一种定势思想。管理作为一门软迷信，其对企业的影响和作用是潜移默化、耐久的；异样，没有一定的管理基础是不能够快速、有效推进平衡计分卡的思想和运用。企业管理似乎小孩从小学、中学到大学，不思索其阶段的规律性、特殊性，不有的放矢，再先进的实际也是“对牛弹琴”。这是很多企业管理者、咨询公司必需面对的理想。
三、复杂方法复杂化，复杂方法超复杂化，让平衡计分卡成为管理出
效益、管理革新的超级载体，成为某些管理者、咨询公司津津有味、以资炫耀的奥秘道具。平衡计分卡在复杂复杂一番、概念概念一番之后，留给企业的却是一本完美的、复杂的、无法实施的文案。
其实，再复杂的实际，总归要回到最普通的理想。平衡计分卡作为一套极具前瞻性的现代组织管理思想和方法，最基本就是处置企业以后生活、维护相关者利益、未来可继续开展这一基本理想效果。所以，我们必需制定出契合以上准绳和目的要求的基本框架性，同时结合企业现阶段的实践，依照“中心关联、繁复有效、理想可行”的准绳，制定出可操作的目的体系。国际实施平衡计分卡比拟成功的苏泊尔集团，实施平衡计分卡之初制定的一级目的10多个，二级目的40多个。之后，在这些繁复有效的目的基础上，不缎乐续改良企业的基础管理与统计任务，逐渐丰厚、调整平衡目的体系。
以上是笔者从事企业绩效管理任务的基本体会，置信那些亲身参与过平衡计分卡项目实施的同仁，不论是成功还是失败，对平衡计分卡应该又愈加深化的看法。