我孤陋寡闻,不知道世界上还有哪个企业群体像中国企业这样高度重视执行。虽然没有认真统计过,但执行显然是中国商业语境中出现频率最高的词汇之一。细节决定成败等等,甚至管理也是表达相同的意思。也有管理学者偏偏反其道而行之,强调战略决定成败。
西方管理者也经常会提到这个词,但可能有个微妙的区别在于,他们总是说执行xx或xx的执行,也就是执行某种目标,但在中国管理者那里,执行本身就是目标,而且有N多管理书籍以执行为名,就是教人如何如何做执行,这实在是件很奇怪的事。不过大家早就见怪不怪了。
看看管理大师克劳塞维茨(Carl von Clausewitz)怎么说,如果不习惯于把战争或战争中的各个战局看成是一条完全由相互链接的一系列战斗所组成的锁链,如果认为占领某些地点或未设防的地区本身就有某种价值,那么,人们就会很容易把这样的占领看作是唾手可得的成果……就不会考虑:这样的占领以后是否会带来更大的不利……在战争中只有最终的结局才能决定各次行动的得失。
很多中国企业就是这样不靠谱,由于认为执行本身就有某种价值,是唾手可得的成果,而没有将一系列执行,更没有和最终的结局,相互链接起来,也不考虑以后是否会带来更大的不利,所以他们的执行总是过犹不及,要么过,要么不及,甚至根本就没有意义。
执行执行,经常是达到平均的结果。木桶原理是种形象的说法,但很多中国企业真的像木桶一样,每根木条都同样长。实际上所谓最短的木条不是相对其它木条,而是相对最终的结局所需要的执行水平的差距。尺有所短,甚至只差一步就能成功,寸有所长,又浪费了资源。
更会倾向于执行容易执行的执行。曾有一个企业的行政告诉我,在他们公司执行执行的运动中,他被要求起草本部门的执行条例,他自己的职责之一是:当对方发送传真成功,我快步跑向传真机……而保洁必须将窗台擦到用力按下指肚看不到灰尘,我就武断地认为他们公司的管理层肯定不懂业务的执行。
而和业务相关,又容易执行的执行是销售。销售的执行可以分割到单件产品,要是经营大头针,更可以细化到一分钱。这么说当然不是否认销售工作的重要和艰辛, 但品牌、研发和客服等部门必须组成一条完整的锁链,几乎没有这样唾手可得的成果,其执行的提升就远比销售的增长缓慢。
这就是为什么中国诸多行业大起大落,去年赚十亿,今年亏十亿。产品寿命的晚期故障高发,消费者新的需求更细化,执行的压力就日益转移到后端的部门,已售出的产品数量越大,压力越大,也意味着市场初期投入这些部门的资源越少,总之,失败的原因就是销售执行得太好了。
中国企业还热衷于多元化。除了商业环境的不足,在多个市场达到同等的较低的执行水平,显然要比在一个市场不断提升执行容易得多。同样,这些市场之间也没有相互链接起来,最终的结局就是一个大而不强的企业。比这更差的是相互冲突,执行得越好,以后带来的不利也越大。
郭士纳所著<谁说大象不能跳舞>中正反的案例都有。当倾尽全力把一款应用软件多卖了5000万美元,却激怒了大的应用软件合作伙伴,停止向客户推荐IBM的硬件,造成了10亿美元损失。于是IBM放弃了这个市场。而当IBM向服务转型,也向客户推荐竞争对手的软硬件产品时,一周爆发一次危机, 软硬件部门走马灯式地……抗议,但是IBM赢得了最终的结局。
那些单纯强调战略决定成败的高人们,也是因为,如果不考虑执行,战略就是一项很容易执行的工作,仅受限于想象力。他们相信战略仅仅因为自身的宏大,就能激励人们发挥热情和能力,创造出非常规的执行方式,变不可能为可能。那就也会迷恋行政和销售等唾手可得的成果,以为这些成果能永远翻着跟斗成长。
真正困难的是那些对最终的结局至关重要的执行,以及把执行相互链接起来,因为环境总是处在激烈的变化中,那么相互链接的每个执行都要相应变化,而这两个变化相加的结果却是愿景中最终的结局只有局部的调整,以不变应万变。而许多中国企业的执行实际上试图消除变化。
克劳塞维茨写道:要想不断地战胜意外事件,必须具有两种特性:一是在这种茫茫黑暗中仍然发现内在的微光以照亮真理的智力;二是敢于跟随这种微光前进的勇气。