分类开发：定制不同领导者
一般而言，大多数领导力开发项目都聚焦于“高潜力的人”。在《首席执行官》（Chief Executive）杂志确定的“领导人才最佳雇主”中，排名最高的10%的高级经理人接受过额外的曝光和培养。高露洁公司对高潜力领导人才的薪酬流程与众不同，这些人才的的报酬不是基于他们的绩效而是潜力。
然而，这并不意味着这些公司的领导力开发项目的聚焦点只是限于成为最高经理人的高潜力人才。
例如，医药公司礼来（Eli Lilly）就依据员工的潜力，将他们分为三组。第一组员工拥有“技术领导潜力”，这些经理人能够培养精深的技术专长，能够担负起流程和产品开发的领导重任，但不适合更宽广的领导力角色。第二组员工拥有“职能性领导潜力”，这些经理人能够培养部门领导的能力。第三组员工拥有“跨职能领导潜力”，这些经理人不仅对管理整条价值链大感兴趣，而且具备这样的能力。通过按照这种方式将经理人分类，礼来公司意识到并不是所有的经理人都能够—或者都希望—成为首席执行官或者部门副总裁，即便如此，公司仍然能够按照不同方式发挥他们的领导潜力。
《首席学习官》（Chief Learning Officer）杂志的撰稿人迈克尔·安德鲁（Michael Andrew）持有相类似的观点。他将经理人分为A类和B类。A类是那些被任为处于成长轨道，也就是所谓的高潜力经理人。B类是企业忠诚的“可靠公民”，他们虽然不能成为未来的副总裁，但他们可能继续成为有价值的贡献者和知识专家。他认为，“认可这些可靠公民对企业大有裨益。他们刚刚获得应有的认可，他们是一个重要的组成部分。”企业的长期绩效，甚至于企业能否生存，很大程度上取决于B类人员的无名承诺和贡献。”
这种定制化方式具有实操性，但也面临挑战。首要挑战是，你如何判定某人适合承担技术角色或职能性角色，而不适合承担跨职能性角色？或者你如何将A类员工和B类员工进行区分？要想解
答上述问题，你必须运用那些严格的测试和评估工具。