在行动中学习：让领导者担起责任
行动学习项目过去一直是商学院的主打产品，如今作为领导力开发工具也在大显身手。顾名思义，“行动学习”就是通过行动来学习。正如飞行员仅仅通过听课，而没有模拟飞行和实际飞行，不可能学会驾驶飞机一样，经理人也只有通过现实工作挑战才能获得进步。在《展翅高飞：培养下一代领导者》（High Flyers: Developing the Next Generation of Leaders）一书中，摩根·麦考尔（Morgan W. McCall Jr.）举例说明，如果经验是最好的老师的话，那么经验能够通过培养慢慢规划。麦考尔引用了许多特定工作任务作为例证，如领导企业扭亏为赢、参加业务拓展团队，或者在比自己高好几等级的卓越领导者身边工作。由于经理人发现行动学习是一项既有趣又具实操性的活动，因此行动学习日渐风行。
正如摩托罗拉公司主管全球组织学习和开发的董事苏珊·胡克（Susan Hooker）所言，“我们为那些参与重要议题、正在冥思苦想解决方案的人员提供了行动学习体验的机会。”例如，一组人员也许聚焦于对新兴市场的理解，另一组人员则预测市场的未来软件需求。诸如此类的行动学习安排能够帮助这些潜在的领导者为更高层级的工作做好准备，提升自己的能力。
行动学习受益的对象不仅包括经理人，还包括公司。杰克·韦尔奇在《韦尔奇自传》中谈到通用电气公司通过各种培训变成行动导向型，“从而使这些学生成为公司最高管理层的内部咨询师”。西门子公司过去完全把一些问题交付给咨询公司处理，现在它把这些问题交给了自己的高潜力领导人才。正如约翰·曾格（John H. Zenger）和约瑟夫·福克曼（Joseph Folkman）在《超凡领导者》（The Extraordinary Leader）一书所指出的，通过组建行动学习团队，西门子公司一年之内在咨询费用上节省了300-400万美元，此外还产生了1,100万美元的成本
节约。相似地，以亚洲管理学院和Ateneo大学为代表的亚洲商学院也正在携手客户企业实施行动学习项目，将学生转变成咨询师乃至未来的领导者。
行动学习项目要想获得成功，必须对流程进行清晰界定。参加行动学习项目的经理人必须以结果为导向，这一流程必须向经理人提供学习反思的机会。此外，流程还需要公司首席执行官的承诺和持续的支持。