中国品牌国际化的三大难题

在2006年12月9日，中国商品孟买展览会浩荡召开，一种“遭遇”简直发作在一切的参展商身上：小到眼镜盒，大到摩托车，每一样参展产品都被近乎疯狂地抢购，甚至在孟买商展完毕后，中国展馆的大门外，还有印度人排队想购置中国产品。
“中国制造”在开展中国度遭到消费者如此追捧是值得我们欣喜的事情，但是异样是“中国制造”在众多兴旺国度却难有这种境遇，中国品牌的国际化之路困难重重。
据报道，截止到2006年9月，TCL集团欧洲业务盈余曾经超越20亿港元。为阻止盈余扩展，TCL集团控股子公司TCL多媒体及TCL多媒体全资子公司 TTE、TTE欧洲公司，与汤姆逊集团达成一项体谅协议，促进TCL欧洲彩电业务的重组，片面中止其在欧洲的彩电销售和营销活动，改为OEM形式。
为什么在中国市场上曾经叱咤风云的一流品牌，比如TCL、海尔、联想等，一到国际市场就要么出效果，要么步履维艰？这主要是由于中国品牌在国际化战略上没有处置好三大难题。
第一、路途难题：究竟是应该执行“先难后易”的大张旗鼓式路途，还是应该执行“先易后难”的逐渐浸透式路途？
2006 年岁末，海尔的张瑞敏先生撰文坦承“海尔进入了高原期”，海尔在国际化的路途上遇到了史无前例的阻力。美国海尔虽然小冰箱份额曾经数一数二，但是却很难打入美国社会主流的500～700毫升冰箱，海尔在美国市场依然只能算是边缘化品牌，距离主流品牌还有很长的路要走。我们浮光掠影的是，海尔在90年代末尾国际化时雄心勃勃地制定了“3个1/3”的国际化战略目的，即“国际消费国外销售占1/3，国际消费国际销售占1/3，海外消费海外销售占1/3”；同时还提出了“先难后易”的国际化路途，即先占领兴旺国度市场，然后以高屋建瓴的方式进入开展中国度。但是时至昔日，据中国品牌研讨院的统计数据，海尔在海外销售只占总销售额的22%，这与现在海外销售占三分之二的战略目的依然相去甚远。
延续多年被评为中
国第一品牌的海尔在执行“先难后易”的国际化路途时兴且困难重重，那么其他品牌的难度可想而知了。“先难后易”假设运作成功，确实可以完成“高屋建瓴”的梦想，但是作为相对落后的开展中国度的品牌，不论你在本国是多么的牛气冲天，关于兴旺国度挑剔的消费者来说，这个品牌只能被当成一个新产品看待，兴旺国度的消费者在品牌的选择上相对比拟理性，偏好度比拟强，于是即使是海尔也被贴上一个不是很光荣的“中国制造”的标签。
当然，不论是“先难后易”还是“先易后难”，路途自身都没有错，关键就看企业应对国际竞争的才干了。中国品牌大张旗鼓地进入欧美兴旺国度是一个高风险的行为，自觉冒进只会葬送企业美妙的前程，TCL国际化的落败就是“赌徒”心思的结局。
随着世界经济一体化的逐渐推进，开展中国度的关税壁垒正在不时降低，各国对外来投资也越来越开放，“先易后难”的国际化路子将会展现出越来越大的魅力。
第二、人才难题：究竟应该运用自己培育的人才，还是应该空降国际化人才？
牛根生先生有个著名的“三级火箭论”：企业的用人是有“阶段性”的，不同的开展阶段，企业所需求的人才是不一样的。就像火箭在不同的阶段运用不同的燃料并丢弃前一阶段的废弃物一样，企业也应该在不同的阶段运用适宜该阶段的人才，让不适宜该阶段的人才参与岗位。
柳传志曾坦言，联想国际化的最大困境是国际化人才匮乏。为了摆脱这种困境，联想成了“三级火箭论”的最成功的实际者：第一级是柳传志，他使联想成为中国的联想，然后又将它推向国际市场，在联想逐渐开展壮大的进程中自动参与；第二级是杨元庆，他是联想国际化中承上启下的关键一环；第三级是真正意义上的国际化人才，曾经离任的沃德和如今的阿梅里奥团队。为了使管理团队成为真正意义上的国际化团队，联想做得很彻底：延续从最优秀的竞争对手戴尔公司挖走五个高管。虽然目前联想在美国等兴旺国度的业绩逊色于国际市场与新兴市场，但是我们有理由置信联想的国
际化会走得更远。
反观海尔的国际化，目前滞留在“高原期”的一个重要缘由就是缺乏国际化人才。海尔在中国市场直至昔日，依然把人才分为“内聘”和“外聘”，青岛总部招聘的人才是“内聘”人才，而外地分公司招聘的人才则是“外聘”人才，外聘人才的开展空间是极为有限的。在国际市场上，海尔这种根深蒂固的思想肯定阻碍其国际化的进程，海尔虽然也招聘了一批海外经理人，但这些人员充其量只是执行层面的人才。
中国品牌在国际化的进程中普遍存在一个矛盾心思：自己培育的人才由于不熟习国际市场的运作，很难担当国际化的重担，但是关于空降国际化人才又不担忧。于是人才效果就成了国际化的最大阻碍。究竟应该用自己培育起来的中国人才，还是应该空降国际化的人才？目前很多企业选择了自己的人才，他们的实际基础是没有效果的，但这些人才大局部缺乏国际化阅历，没有很好的国际化营销管理背景，碰到文明抵触时就很难处置。其实，如今很多人谈到的“文明抵触”效果只是国际化失败的外表缘由，是客观要素，基本的缘由在于管理和人才。
当然，选择什么样的人才，是和国际化路途相婚配的，假设一个品牌选择的是大张旗鼓的“先难后易”路途，就有必要学习联想的形式，而假设选择“冷水泡茶”的“先易后难”的路途，那完全可以自己去培育。
第三、并购难题：究竟应该并购资产还是并购负债？
2006年是外资大举并购中国品牌的一年，从雪津啤酒到华润涂料，从徐工到苏泊尔，外资在中国的并购对象基本上都是行业抢先的或赢利状况比拟好的品牌。反观中国企业的海外并购，则显得过于自觉，他们往往不论这个品牌盈余到什么境地，也不论自己的企业能否有足够的消化力。
联想并购的IBM，在过去的4年累计盈余超越10亿美元；明基并购西门子时，西门子的盈余额高达5亿欧元；TCL收买的汤姆逊，2003年的盈余额是 1.24亿欧元，而TCL集团2003年的净利润差不多正好抵上这个窟窿（TCL净利润为16.31亿元
人民币）。“蛇吞象”需求一个消化进程，那么在这个整合与动乱的进程中，被并购企业的盈余正常状况下只会添加不会增加，也就是即使TCL并购汤姆逊时没有承当属于汤姆逊的任何一分负债，但是并购完之后也必需每年为汤姆逊保送相当于企业全年净利润的“血液”，直到这个企业“妙手回春”为止，那么试问：这种状况有哪个中国企业能接受得了？何况“妙手回春”并不是保送一些“血液”那么复杂！
“走出去”是中国品牌必需要面对的，而海外并购是中国品牌国际化与外乡化的一个快速通道，但在海外并购的进程中，我们必需做好几点：一是要墨守成规，切忌冒进心思，在自己没有足够的阅历与实力的状况下，小试牛刀即可，等积聚了足够的阅历后再思索大目的；二是要分清并购的对象是属于“资产型”还是“负债型”，关于“资产型”的要擅长挤水份，关于“负债型”的则要停止详细的评价，擅长绕开圈套；三是要量入为出，做企业要对股东和社会担任，假设总是把企业全年的净利润都贴到并购对象上，股东和社会言论是不会给你太多整合时间的。也许给李东生多一些宽容多一些时间，他会像鹰一样重生，但是，理想上他曾经没有多少时间了。
国际化关于中国品牌来说是个新颖的事物，没有什么现成的阅历可以自创，正是由于我们懂得不多，所以必需根绝冒进的心思，练好自身的内功。未来中国品牌国际化假设有失败，不是败给竞争对手，而是败给我们自己。