东芝曾经有些刻不容缓了，虽然与中国有长达30多年的生意交情，但不时到如今，东芝中国依然是一个笼统为难的“插班生”，东芝真正的埋头融入中国，似乎仅仅只是近两年才有的事情。
冈村正（Tadashi Okamura）走了，西田厚聪（Atsutoshi Nishida）来了，2005年6月，西田厚聪将正式履新，接受在任五年、素有“革新者”之称的冈村副手中的东芝帅旗。
不少人以为，西田厚聪接手的是一只“热土豆”。2004年年底，东芝的股票价钱是450日元，一些剖析师估量，2005年，东芝的股票仍将继续下跌100日元。人们依稀记得，2002年时，东芝在阅历了2001年的初次业绩大盈余之后，股票估值也有1000日元，两年的一路追跌，东芝已然是惨不忍睹，为了防止深度套牢，很多机构曾经清仓了东芝的股票。
显然，西田厚聪的走马上任，是为了将冈村正的革新更为坚决地停止究竟，并且在战略的执行速度和力度上，将更为果敢和彻底。东芝早已不堪忍受常年的低利润和缓慢增长疲态，它迫切需求更积极地振作，以使自己早日脱身低迷泥潭。
东芝受困“全球化”
2001年是日本东芝的“分水岭”，也是东芝中国冰火两重天的转机点。
依据东芝发布的财报显示，2001财年净盈余21亿美元。这一财年的销售支出是450亿美元，而之前的一个财年，东芝净赚8.01亿美元，总支出到达了500亿美元。这一业绩让东芝在“《商务周刊》IT100”的技术公司排名中，从2001年的254位下滑到了317位。
日本东芝遭遇的前所未见的运营危机，使妥事先刚刚上任才一年的冈村正，心里上接受着极大的压力。四年后，冈村正回想起这段危机时，他依然心缺乏悸，他以为东芝2001年的运营大危机，是他上任以来所阅历的最大应战，他将危机归因于了“日本电子企业的运营方式使得日本企业无法快速应对全球化经济带来的市场环境变化”，“我们
曾经发觉并末尾对公司停止革新，但革新的时间曾经晚了”。
确实，虽然冈村正被誉为东芝“革新者”，但东芝真正无看法的革新并不是末尾于冈村正执政后的2001年，革新者也不只仅只是冈村正，他的前任士光敏夫，一个东芝历史上无法疏忽的元老，早在20世纪90年代初的时分，就末尾了先知先觉的改良。
从1990年代末尾，全球化和信息化将传统经济冲击得支新奇碎，世界经济末尾洗心革面，一向以传统经济见长的日本企业，此时有些力所能及了，他们末尾闻到了革新的气息。
以东芝为首的一批日本电子产业末尾针对信息化停止革新，但是事先的准绳是，首先要确保在某一范围里拥有竞争优势，在此前提下促进变化，这就使得对应变化的速度慢了一些，缓慢了一些。而相比之下，日本汽车工业和精细仪器工业对这场革新的应对则快得多，它们在1990年代初就末尾了革新，由于起步早，这两个产业的公司如今的业绩就十分好。
1998年，士光敏夫感到，东芝在对应经济全球化和信息化方面越发滞后了，并且事先整个的日本电子企业在这方面似乎都比欧美国度慢一拍，假设照这种状况继续延续下去，东芝未来的处境将十分风险。东芝事先面临的效果就是，既然知道曾经晚了，那么应该如何革新，以顺应仍在急剧变化的经济环境？
敏锐的直觉通知他，东芝面临的并不是一个普通性效果，而是一个诉诸于基本的战略难题，东芝迫切需求对它沿承了多年的战略停止彻底革新。
中国只是个“隶属”
不时以来，以东芝为代表的日本公司沉溺于戴明（Deming）和朱兰（Juran）的管理实际，在传统的竞争战略里陶醉，他们不知道，随着时局的转换，他们商业形式、市场战略和竞争战略上的变卦，将决议着他们相当一局部人的生死。他们过于痴迷率领他们走向早期成功的“质量主导的产品战略”、“多角化扩张战略”和“资本融资战略”，但是这些战略在明天的网络信息时代却存在着致命的缺陷。
从1960年代末尾，日本电子公司由技术相关产业末尾疯狂地扩张和投资，它们的业务变得十分庞杂，延伸到传统高技术的各个角落，大到通讯卫星、核电站，小到锂电池、抽水马桶。以日立公司为例，其原本下辖一千多家子公司，运营不可胜数种产品，年营业额高达600多亿美元。但是，它又紧接着采取相似于东芝、三菱、三井、住友、丸红、伊藤忠商社等财团式公司所效仿的“崇光贸易商社”形式，把业务延伸到了日本一切的经济产业中，运营任何一种能够的产品，从飞机、导弹、日元、巧克力再到面条，希图满足一切顾客的需求。
日本企业在产业规划和战略上向来步伐分歧，这场1960年代掀起的产业微风暴，简直席卷了日本各大企业集团，东芝当然也未能置身事外，并且它还是这股风暴的积极煽动者。由于战略的高度同质化，日本国际市场显得有些拥堵了，1990年代那场突如其来的经济危机，使得日本企业无一不把目光投向了海外。这个时分，中国市场，才真正走入了东芝的视野。1991年，日本东芝末尾对中国直接投资，四年后，随着业务量的累积，东芝（中国）有限公司才初始成立。
但是，东芝中国在事先的东芝全球化战略中，只是一粒毫不起眼的棋子，中国市场远未成熟，并且由于政策等各方面的阻隔，日本东芝将全球战略的重心集中于了市场更规范更诱人的欧美市场。东芝“应有尽有”的传统战略，决议了它在市场的选择上，必需更为看重市场短期的投资报答率，而不是市场临时的战略开展前景，由于过于宽广的产业投资，会绷紧东芝产业自身的现金流。这契合日本企业的运营哲学，日本企业和欧美企业不同，欧美企业只需以为有赚钱的好前景就投钱 ，而日本企业是要钱赚到了才肯花钱。
于是东芝将预算的绝大局部拨给了欧美市场，散布在亚洲的各个“有限公司”，只是失掉了他们作为“加工基地”级别的微薄零头，这使东芝中国在财大气粗的欧美列强面前，不时显得过于寒酸。东芝中国在中国的加工厂几年轻曾经浸透
进了各个行业，但自公司成立末尾，却不时没有一次全体的品牌整合和笼统传达，东芝在中国的品牌笼统显得有些支新奇碎，并且由于分身无暇，它将中国市场的开拓复杂的交给了中国区总代理独家打理，渠道网络集中于一级市场，不时难以纵身下沉。
最为关键的是，东芝中国在东芝全球化战略中的“隶属位置”，直接决议了它自身的管理和控制权限。在相当长一段时间内，东芝中国的总裁只是衔接中国与日本的“传话筒”，他没有任何的严重事情决策权，哪怕是一个小小的价钱调整，他都不得从中国一级一级的传上去，然后再由日本总部一级一级的传上去，当中国市场一线接到价钱调整通知时，价钱调整曾经是几个月前的事情了。
革新事业部制
东芝中国总裁持久以来所背负的“管理僵化、外乡化不够”的骂名，显然是有些冤枉了。正如冈村正所言，“在90年代，东芝把中国当作一个单纯的消费基地，以2000年为界限，我们末尾把中国由单终身产基地转变为一个综合的事业开展基地”，2001年的东芝运营危机，被冈村正看作为了革新真正末尾的终点，“2001年东芝的运营业绩不好，可以说是不幸，但也可以说是幸运，由于在这样的状况下，业绩不佳令员工自己也发生了危机看法，在内外部环境的压力下，人们就容易调整心态、接受革新”。
理想上，革新在东芝的士光敏夫时代曾经末尾。1998年的时分，当士光敏夫看法到东芝潜在的危机时，只是复杂的将缘由归结为了“大企业病”——企业内外信息沟通不畅，活动缓慢，决策滞后，管理僵化，举动缓慢，于是在1999年的时分，士光敏夫对东芝的组织结构停止了束手无策的调整。
士光敏夫首当其冲的革新重心放在了企业外部公司制上，并于1999年4月末尾实施的。该制度以具有竞争力的技术力气为基础，以市场为中心，将企业内的各公司重新组合，彻底强调独立性和自律性，由此增强各事业的力气。这是对传统的事业部制的一种扬弃。
东芝从 194
9 年起实施由 4 个事业部组成的事业部制。事业部部长负有从开发、制造和销售到售后效劳的一系列责任。他们的主要义务是：经过严厉停止本钱管理和利润管理，片面控制产品的竞争才干。在利润上，各事业部长对社长担任。
随着产品的多样化和规模的扩展，事业部由 4 个添加到了 20 多个。1981 年东芝将同类事业部停止了归类，在其上增设了事业本部。采用事业本部的运营基本理念大致和事业部制相反。直到 20 世纪 90 年代前期，这种体制都被证明是成功的。但是，90 年代以来，全球竞争情势的变化使这种管理体制有些不合时宜了。
事业本部制运营运作上所存在的效果逐渐暴显露来。其效果集中在了两个方面：
第一，对多种多样的事业按同一判别基准停止一致的管理，存在一定局限。全球化竞争给各事业的冲击是不一样的，而且竞争对手各不相反，全世界市场环境大体相反的如半导体和团体电脑这样的事业，与因国度的不同市场环境也各不相反的电力和产业控制细叱比拟，在其竞争条件和速度上也会大有不同。例如家用电器，全球竞争环境相反的音像机器和与每个国度的生活习气分不开的电冰箱、洗衣机等产品之间的竞争条件就不一样。
第二，各事业本部相互依存而惹起的事业责任不明白的效果。事业本部虽然采取独立核算，但作为综合电机制造商，最终是对东芝总业绩的评价，因此，殖闳全体上过得去，局部的盈余不存在效果。也就是说，存在着只需其他事业取得盈利，盈余事业也会因相互依存的关系而留存上去的不彻底的效果。
由于这样的状况，东芝的业绩末尾好转。效果显得有些千丝万缕，士光敏夫选择了从组织结构入手，将东芝繁密的业务网络梳理得愈加清楚，但状况并未因此而好转。一年后，士光敏夫下台，冈村正接任，冈村正在一定前任士光敏夫革新的基础上，停止了更彻底的革新。
重洗中国牌
冈村正是一个全球化和信息化的狂热追逐者，他以为东芝最为基本的症结不是“大企业病”，而是“这
头大象在浓雾里迷路了”，他将革新的重心放在了“为这头大象拨开云雾，指明前行的去向”。
虽然日本一度是全球产业的首领，但时易境迁，明天全球化和信息化的扛旗者，当为美国莫属，为了追回逝去的年华，冈村正将目光瞄准了美国，他精巧国GE、IBM和AT&T 等作为了自创的标杆，对东芝停止大幅度的战略调整、业务重组和结构革新。
他模拟欧美企业将战略重心从制造范围转向了效劳范围，把价值链中的加工组装环节转移出来，将东芝的未来进一步地转移到了价值链中的附加值更大的研讨开发、设计环节，推销环节，营销的环节，效劳的环节，并经过外包，使运营资源外部化；他遵照GE的“数一数二准绳”，突出中心业务，缩减非中心业务，强调优质业务，缩减非优质业务，将一些在国际竞争中不能进入前列的业务范围全部扩充出售；他停止了管理结构的“削肿减肥”，扩充层级，精简人员，贴近市场，灵敏反响。
革新重塑后的东芝，末尾从传统产业和一些非战略业务上大规模撤离和转移，它将未来运营的重装点向了移动通讯、数码技术和网络技术，它不再信仰传统的“应有尽有”战略，“有所为有所不为”成了它最新的行为宗旨。在新的全球化战略幅员上，中国市场的位置末尾突现了。在东芝总部的财务帐表上，东芝中国已成为了它仅次于美国的第二大利润贡献地，并且美国市场的深化正变得越来越困难，而中国业务却显得是如此诱人。
冈村正决议重洗中国牌。
2001年12月11日，中国正式成为WTO成员国。此时，日本东芝的掌门人冈村正社长，带了东芝董事会三分之一的董事，正在北京作为期三天的任务游览。冈村正此行除了拜见政要，列席公关性质的会议外，一个重要的内容就是：把东芝在中国投资的22家公司的80多名高层经理召集起来休会，部署中国区业务的重组与整合，重洗东芝在中国的牌局。
在冈村正看来，东芝在中国的业务，理想上是一盘散沙。他以为之所以会这样，是
由于东芝对中国市场没有足够注重，事业部制的管理机制也拖了中国后腿，再就是中国对跨国公司的国际市场分销权不时没有完全放开，如今中国参与WTO了，东芝要抓住机遇，在中国大干一番了。
冈村正希冀树立以“东芝（中国）有限公司”为轴心的整合营销体系，把中国区的业务整合起来。他说，东芝在为消费者提供不可胜数种单项优质产品之外，还要提供全体的优质效劳，要强化营销力气，在中国建构一致的销售网络，将过去的贸易型营销转化成业务型营销。不美观出，冈村正想在不打破“条”的前提下，对东芝中国完成“块”的整合。
对东芝中国而言，一切似乎行将好转，但事情并没有想象中的那般顺理成章。
冈村正指导的东芝革新，将东芝引到了生死隘口，他说：“假设我中止重组业务，稍微歇一会，就将面临死亡要挟，由于竞争是全球性的，需求也在不时变化，必需永不满足。”。不少剖析师对冈村正的重组并不看好，摩根大通弗莱明基金的首席投资官科克曼就表示：“他们无法停止重组，他们的员工数量就像美军一样多。”
理想确实如此，冈村正也表示，裁员是他革新所碰到的最大困难，这个困难甚至比吊销或增添哪个业务的决议更为艰难。在日本企业的运营文明里，企业决议裁员将会给他带来不可想象的费事，但这个费事，冈村正却必需面对，他没有退路，他的革新从一末尾就在阴影里潜行，这大大的延缓了他革新的速度。
必需接受的代价
虽然曾经看法到了中国市场的战略重要性，但革新的繁杂和美国市场的好转使得冈村正有些分身乏术，中国市场的重组和革新就这样被耽误了，不时到 2003年，东芝中国的革新才被真正提上议程。2003年12月16日，东芝宣布于2004年3月在中国大陆设立一家子公司，以协调处置东芝在大中华区的营销及消费事务。所谓的“大中华区”，主要是指中国内地、香港、台湾三地的市场。目前这些任务由三地外地的东芝中国子公司分头处置。
自此，东芝全球
市场除日本外被分为四大区域：欧洲、美洲、亚洲、中国，中国是独一以国度为单位的市场，也是继日、美之后，东芝最大的独立市场，运营产品种类包括东芝全线产品，运营形式触及研发、推销、消费、物流、销售、效劳、环保等诸多业务。东芝中国也正式被赋予了大中华区的管理权限。
东芝中国总裁似乎可以自在的挥舞长袖，不用再为外乡化不力的冤枉含懒散日了，但理想并没有想像中的那么复杂。阅历了士光敏夫时代的“不注重”，冈村正时代的“耽误”之后，东芝中国曾经有些根深蒂固了，革新的阻力一时显得倍为艰难起来。东芝中国曾经成为了东芝全球化战略的“牺牲品”，如今的效果是，东芝又将何以让这个旷费多年的“牺牲品”重见黑暗？
重蹈欧美战略覆辙的东芝，再一次将自己抛在了生死未卜的迷途。冈村正所停止的东芝革新，沿循的是欧美国度在新经济时代的战略革新，他们的逻辑是将业务集中于“浅笑曲线”的两端，将消费和加工重组业务外包，使业务轻型化效劳化，但这种模拟和重复却将东芝直接推到了与欧美企业贴身肉搏的境地。
东芝在中国的为难处境是东芝全球化的一个最好的缩影。
冈村正革新之后，东芝将业务集中在了移动通讯、网络技术和数码技术上，他将消费电冰箱、吸尘器等家电产品的部门由母公司中分拆出去，集中力气开展包括半导体制造与DVD等在内的高增长范围；他的彩电战略倾向于了以数码技术为基础的背投战争板；他在中国合资消费手机，并鼎力调整PC标志本业务。
一切的一切，东芝无一不遭到了来自欧美列强的顽强阻击。冈村正检讨自己的时分，不时叹息“与欧美企业相比，东芝的革新来得晚了”“东芝革新的脚步应该更快更迅速一些”，他不得不供认，东芝曾经错过了一个绝好的时代，东芝必需为这个失误承当应有的代价。只是这个代价，似乎有些繁重。
2005年的时分，东芝在中国战略转型后重点培植的几大业务逐一折戟。2005年3月，东芝正式注销了中国继续
盈余的手机业务，虽然手机是其移动通讯的一粒重要棋子。东芝不时寄予厚望的标志本，虽然是几经调整，不论从管理架构、还是渠道代理、品牌推行上，都是重资浇灌重员投入，但也是未见起色，东芝标志本从2000年的第一名一降再降，而今已然滑落至了市场的第知名，眼看就要跌出第一阵营的行列了。
情势已是危如累卵，东芝必需迅速采取举措，改动颓势，于是，西田厚聪下台了。这个曾经的东芝团体电脑部门主管的使命就是强力改动东芝颓势，让东芝早日脱离低利润和缓慢增长的苦海，但是在裁员与日本企业文明碰撞难题，业务调整与欧美列强贴身肉搏的重重困扰下，西田厚聪能否能不负众望，目前还是一个待解之谜。