某一品牌借助专卖体系由众多烟草公司分散投放市场是烟草行业传统的行销模式。然而这一模式使得销售的主动权掌握在烟草公司手里，烟厂的市场敏感度远不及烟草公司。由于经营品牌较多，分散到某一品牌的资源有限，再加上经销新品牌具有一定的市场风险，烟草公司一般不愿过多地投入。如此一来，分散经营便不利于新品牌立稳脚跟。
富有创新精神的龙烟人又在思索。他们在"七匹狼"的市场培育阶段大胆进行了品牌专销制的尝试，与晋江市烟草公司签订了专销协议，走出了一条建立厂商合一的利益共同体的新路。这样便能使"七匹狼"品牌的卷烟在短期内实现较高的销售量。而且，企业通过利益纽带和合同关系调动了烟草公司的积极性，并实现了工商互补。
晋江市烟草公司在品牌专销的过程中，以"特约经销"方式作为"七匹狼"的市场开拓方式，实施"金牌客户工程"。他们选择了一些有较强销售能力的经销户作为第一批开拓"七匹狼"市场的经销户，利用其信息灵的优势，使"七匹狼"很快便成为了当地市场最紧俏的高档卷烟，并迅速辐射到了福建沿海地区。"七匹狼"卷烟在第一年的销售量就达到了1.14万箱，销售利润达7000多万元。
市场在不断发展，龙烟人对"七匹狼"的期望值也越来越高。经过两年多的烟草公司专销，"七匹狼"在取得了一定市场的情况下，打品牌之初适用的品牌专销制的弊端也逐渐显现了出来：品牌销售完全集中于专销，厂家对产品流向和下游客户及销售渠道的控制力比较弱，其潜在的市场风险大；相对于多家经销，一家经销缺少竞争压力，不利于提高铺货率及终端网络市场的渗透力和建设；另外，在烟草专卖体制下，专销的销售面比较窄，品牌推广欠广度和深度，厂家对产品销售的终端控制力不够。
而此时的"七匹狼"经过两年多的发展，方向已越来越明确。龙烟人也逐渐摸索出"七匹狼"品牌发展的门道。随着企业本身的发展和资金的逐步积累，龙岩卷烟厂于2000年收回了"七匹狼"的专销权，改变了以往
的市场营销模式，更加重视厂家和烟草公司经销商的互惠合作关系，重视把产品卖给消费者，而非仅仅将产品卖给经销商，从而与各区域的经销商建立了荣辱与共的双赢合作伙伴关系，通过各省市建立层层的经销商，把产品迅速铺向了各区域市场。
在"七匹狼"品牌的营销过程中，龙烟将企业的可行性目标市场分为战略市场和品牌市场。战略市场对整个企业起着有效整合的领导作用，并不单纯以经济收入为目标，而品牌市场则是指竞争环境有利于龙烟以"七匹狼"为切入点，有较大把握完成预定销售目标的市场。
找准了自己的位置，摸清了市场的脉络，龙烟人开始有针对性地采取相应的市场营销策略。龙岩卷烟厂所在地为闽西革命老区，曾是中央革命根据地。龙烟人深谙革命时期红军的战争策略并将其应用到了市场拓展的过程中。他们知道，要想在强手如林的市场竞争中求得稳健发展，必须建立赖以生存的根据地--明确而稳定的区域市场。为此，他们实施了"抓小促大"的策略，抓省外市场这个"小"，促省内市场这个"大"，稳固占有战略市场和品牌市场，建立了"七匹狼"品牌的市场根据地，并在这些市场创造了局部优势，从而保存并壮大了自己，为"全面胜利"打下了牢固的基础。