TCL：项目研发的本钱控制阅历
TCL成功的关键之一就是对项目研发本钱的控制
TCL集团有限公司创于1981年，在2000年中国电子信息百强企业中名列第五。2001年TCL集团销售支出211亿元，利润7.15亿元，上缴税金10.84亿元，出口7.16亿美元，品牌价值145亿元，是广东省最大的工业制造企业之一和最有价值品牌之一。
TCL的开展不只要赖于敏锐的观察力、微弱的研发力、消费力、销售力，还得益于对项目研发本钱的有效控制与管理，使产品一进入市场便以优越的功用价钱比迅速占领市场，完成经济效益的稳步提高。
很多产品在设计阶段就注定其未来制形本钱会高过市场价钱
只需提到本钱控制，很多人便发生增强消费的现场管理、降低物耗、提高消费效率的联想，人们往往疏忽了一个效果：本钱在狭义上包括了设计（研发）本钱、制形本钱、销售本钱三大局部，也就是说，很多人在本钱控制方面往往只关注制形本钱、销售本钱等方面的控制。假设我们将目光放得更前一点，以研发进程的本钱控制造为整个项目本钱控制的终点，这才是产品控制本钱的关键。
我们知道，一个产品的生命周期包括了产品生临时、成熟期、衰退期三个阶段，这三个阶段的本钱控制管理重点是不同的，即设计本钱、消费本钱、销售效劳本钱。实践上，产品研发和设计是我们消费、销售的源头之所在，一个产品的目的本钱其真实设计成功后就曾经基本成型，作为前期的产品消费等制造工序（实践制形本钱）来说，其最大的可控度只能是降低消费进程中的损耗以及提高装配加工效率（降低制造费用）。有一个观念是被普遍认同的，就是产品本钱的80％是约束性本钱，并且在产品的设计阶段就曾经确定。也就是说，一个产品一旦完成研发，其目的资料本钱、目的人工本钱便已基本定性，制造中心很难改动设计留下的后天缺乏。有很多产品在设计阶段，就注定其未来的制形本钱会高过市场价钱。
目的价钱-目的利润=目的本钱,研发本钱必需
< 目的本钱
至于如何保证我们设计的产品在给定的市场价钱、销售量、功用的条件下取得可以接受的利润水平，我们在产品设计开发阶段引进了目的本钱和研发本钱的控制。
目的本钱的计算又称为“由价钱引导的本钱计算”，它与传统的“由本钱引导的价钱计算”（即由本钱加成计算价钱）相对应。产品价钱通常需求综合思索多种要素的影响，包括产品的功用、性质及市场竞争力。一旦确定了产品的目的，包括价钱、功用、质量等，设计人员将以目的价钱扣除目的利润得出目的本钱。目的本钱就是我们在设计、消费阶段关注的中心，也是设计任务的动因，同时也为产品及工序的设计指明了方向和提供了权衡的规范。在产品和工序的设计阶段，设计人员应该运用目的本钱的计算来推进设计方案的改良任务，以降低产品未来的制形本钱。
开发（设计）进程中的三大误区
一、过于关注产品功用，疏忽了产品的经济性（本钱）。设计工程师有一个通病：他们往往容易仅仅是为了产品的功用而设计产品。也许是由于职业上的习气，设计师经常容易将其所担任的产品项目作为一件艺术品或许科技品来停止开发，这就容易堕入对产品的功用、外观追求尽善尽美，却疏忽了许多部件在消费进程中的本钱，没有充沛思索到产品在市场上的价钱功用比和受欢迎的水平。实际证明，在市场上功用最完全、功用最好的产品往往并不一定就是最滞销的产品，由于它肯定也会遭到价钱及顾客认知水平等要素的制约。
二、关注外表本钱，疏忽隐含（漂浮）本钱。我们公私有一个下属企业曾经推出一款新品，该新品总共用了12枚螺钉停止外壳固定，而同行的竞争对手仅仅用了3枚螺钉就到达了相反的外壳固定的目的！当然，单从单位产品9枚螺钉的价值来说，最多也只不过是几毛钱的差异，但是一旦停止批量消费后就会发现，由于多了这9枚螺钉而相应添加的推销本钱、资料本钱、仓储本钱、装配（人工）本钱、装运本钱和资金本钱等相关的本钱支出便不期而至，虽然仅仅是比竞争对手多了
9枚螺钉，但是其所带来的隐含（漂浮）本钱将是十分庞大的。
三、急于新品开发，疏忽了原产品替代功用的再设计。一些产品之所以昂贵，往往是由于设计的不合理，在没有作业本钱引导的产品设计中，工程师们往往疏忽了许多部件及产品的多样性和复杂的消费进程的本钱。而这往往可以经过对产品的再设计来到达进一步增添本钱的目的，但是很多时分，研发部门开发完一款新品后，往往都会急于将精神投放到其他正在开发的新品上，以求加快新品的推出速度。
在研发（设计）进程中，本钱控制的三个准绳
一、以目的本钱作为权衡的准绳。目的本钱不时是我们关注的中心，经过目的本钱的计算有利于我们在研发设计中关注同一个目的：将契合目的功用、目的质量和目的价钱的产品投放到特定的市场。因此，在产品及工艺的设计进程中，当设计方案的取舍会对产品本钱发生庞大的影响时，我们就采用目的本钱作为权衡规范。
在目的本钱计算的效果上，没有任何协商的能够。假设没有到达目的本钱的产品是不会也不应该被投入消费的。目的本钱最终反映了顾客的需求，以及资金供应者对投资合理收益的希冀。因此，客观上存在的设计开发压力，迫使设计开发人员必需去寻求和运用有助于他们到达目的本钱的方法。
二、剔除不能带来市场价钱却添加产品本钱的功用。我们以为顾客购置产品，最关心的是“功用价钱比”，也就是产品功用与顾客认可价钱的比值。
任何给定的产品都会有多种功用，而每一种功用的添加都会使产品的价钱发生一个增量，当然也会给本钱方面带来一定的增量。虽然企业可以自在地选择所提供的功用，但是市场和顾客会选择价钱可以反映功用的产品。因此，假设顾客以为设计人员所设计的产品功用毫无价值，或许以为此功用的价值低于价钱所表现的价值，则这种设计本钱的添加就是没有价值或许说是不经济的，顾客不会为他们以为毫无价值或许与产品价钱不婚配的功用支付任何款项。因此，我们在产品的设计进程中，掌握的一个十分重要的
准绳就是：剔除那些不能带来市场价钱但又添加产品本钱的功用，由于顾客不认可这些功用。
三、从全方位来思索本钱的下降与控制。作为一个新项目的开发，我们以为应该组织相关部门人员停止参与（最少应该思索将推销、消费、工艺等相关部门归入项目开发设计小组），这样有利于大家集中精神从全局的角度去思索本钱的控制。正如前面所提到的效果，研发设计人员往往容易发作过于注重外表本钱而疏忽了隐含本钱的误区。
正是有了推销人员、工艺人员、消费人员的参与，可以基本上根绝为了降低某项本钱而引发的其他相关本钱的添加这种现象的存在。由于在这种外部环境下，不允许一般部门强调某项功用的固定，而是必需从全局动身来思索本钱的控制效果。
在设计阶段降低本钱的四大措施
普通状况，依据大型跨国企业的基本阅历上看，在设计开发阶段通常采取下述步骤对本钱停止剖析和控制：
一、价值工程剖析。
价值工程剖析的目的是剖析能否有可以提高产品价值的替代方案。我们定义产品价值是产品的功用与本钱的比值，也就是功用价钱比。因此有两种方法提高产品的价值：⑴维持产品的功用不变、降低本钱；⑵维持产品本钱不变、添加功用。价值工程的剖析从总体上观察本钱的构成，包括原资料制造进程、休息力类型、运用的装备以及外购与自产零部件之间的平衡。
价值工程依照两种完成方式，来预先设定目的本钱：
⑴经过确认改善的产品设计（即使是新产品也应经过不同的方式顺应其功用要求），在不牺牲功用的前提下，增添产品部件和制形本钱。经过关注产品的功用，设计人员会经常思索其他产品执行异样功用的零部件，提高零部件的规范化水平，这有助于提高产质量量，同时降低产品本钱。
⑵经过增添产品不用要的功用或复杂水平来降低本钱。
作为以盈利性为目的的企业，我们所期盼的往往是价钱功用比最有竞争力，市场上最滞销的产品。这就要求产品开发人员必需在目的本钱的导向下，开收回价钱功用比最优的产品而并非是
叫好不叫座的产品。
二、 工程再造。
在产品设计之外，还有一个要素关于产品本钱和质量有决议性作用，这就是工序设计。工程再培育是对曾经设计完成或曾经存在的加工进程停止再设计，从而直接消弭无附加值的作业，同时提高装配进程中有附加值作业的效率，降低制形本钱。
对新产品来说，假设能在进入量产阶段对该产品的初次设计停止重新审视，往往会发现，在初次设计进程中，存在一些比拟昂贵的复杂部件以及共同或许比拟冗杂的消费进程，但是它们很少添加产品的绩效和功用，可以被删除或修正。
因此，注重产品及其替代功用的再设计，不但具有很大的空间，而且经常不会被顾客发现，假设设计成功，公司也不用停止重新定价或替代其他产品。
三、增强新产品开发本钱剖析，到达本钱与功用的最佳搅玢。
增强功用本钱比的剖析：功用本钱比也就是目的功用跟目的本钱之间的比值，经过该目的的剖析可以看出，新开收回来的产品能否契合原先设定的目的本钱、目的功用和目的功用等相关目的。假照实践的本钱功用比高于目的的本钱功用比，在设计本钱与目的本钱相分歧的前提下，说明新产品设计的功用高于目的功用，但从另一方面来说我们还可以经过将新产品的功用调整到与目的功用相符来到达降低和增添本钱的目的。
思索扩展本钱：在开发设计某项新品时，除了应该思索资料本钱外，还得更深远的思索到，该项资料的运用能否会招致其他方面的本钱添加。譬如说，所用的资料能否易于推销、便于仓储、装配和装运。理想上，研发（设计）人员在设计某项新产品时，如完善片面的思索，往往不得不在整改良程中暂时添加某些物料或添加装配难度来处置它所存在的某些缺陷。而这些暂时添加的物料不只会添加资料本钱，还会添加消费进程中的装配复杂度，因此直接影响到批量消费的效率，而且这也容易形成相关资料、辅料等物耗的大幅上升等等，而这些漂浮的本钱往往远大于其外表的本钱。
四、增加设计交付消费前需被修正的次数。
设计交
付消费（正常量产）前需被修正的次数（甚至纤细修正），这是核算一个新产品开发本钱投入的一个目的。很多理想显示，许多时分新产品往往要费很长时间才干批量投入市场，最大的缘由是由于产品不能一次性到达设计要求，通常需求被重新设计偏重新测试好几次。假定一个公司估量每个设计错误的本钱是1500元，假设在新产品开发设计到消费前，每个新产品平均需求被修正的次数为5次，每年引进开发15个新项目，则其错误本钱为112500元。
由这个复杂的算术就可以看出，在交付正常量产的进程中，每一点错误（每一次修正）都势必给公司带来一定的损失（物料、人工、效率的糜费等等）。而为增加错误而重新设计产品的时间延误将会使产品较晚打入市场，误失良机而损失的销售额更是令人痛心。因此，研发设计人员的开发设计，在不影响本钱、功用的状况下，应尽量提高一次设计的成功率。